金矿读后感

【#实用文# #金矿读后感(精华5篇)#】有关“金矿读后感”的读后感 想知道从哪些方面入手写作品的读后感吗？相信作品当中的人物为读者带来了很多的内心。此时写一篇读后感，能更好地领会作者想表达的理念，如果您正在寻找“金矿读后感”相关内容，请看看下面的推荐，我们为您提供这些资料作为参考和使用，希望它们能对你有所帮助！ 《金矿读后感》这本书给了我很多思考和触动。通过阅读这本书，我深深地感受到了作品中人物的丰富性和深度。作者通过他们的行为、对话和思想，让我能够更好地理解他们所处的环境和遭遇的困境。 首先，我被书中的主人公所吸引。他们形象鲜明，个性鲜活，令我仿佛就置身其中。他们的欢乐、悲伤、挣扎和成长，都在我的心里留下了深刻的烙印。他们的内心世界丰富多样，每个人物都有独特的价值观和人生观。通过他们的故事，我也思考了自己的生活和价值观。 其次，书中人物的关系和互动也是我读后感的重要部分。他们之间的友谊、爱情和争斗，展现出了人性的复杂性和人类关系的纷繁复杂。我在他们之间看到了爱与被爱的重要性，也看到了争斗和背叛所带来的伤害。这些情感和人际关系的描写，让我对人与人之间的相处有了更深刻的思考。 最后，这本书所传递的理念也给我留下了深刻的影响。通过作品中的人物和故事，作者诠释了对生活的理解和对人类现实的思考。他们的成长和奋斗，启示了我对于生活的态度。我意识到，在现实生活中，我们也会面临各种挑战和困境，但只要我们坚持自己的信念，并努力去追求自己的梦想，就能够超越困难，实现自己的价值。 总而言之，这本书给了我很多的思索和感悟。通过与书中人物的共鸣和对作者理念的理解，我深深地体会到作品对读者的内心的触动和启发。如果你正在寻找关于“金矿读后感”的相关内容，我推荐你阅读这本书，相信它能给你带来新的思考和体验！

金矿读后感【篇1】

本月研读的精益书刊是《金矿2》，本来早该读完的，不料月中病了一场，落下许多，回过头来再看，却又有别样一番韵味。其实，我是不喜欢看小说的，上学至今都是如此，觉得小说任务太多，情节过于复杂，看着累。但仔细阅读《金矿2》这本书时，却被其深深吸引，可能是书中所述与我现在所做的工作真正相关吧！

它讲述了一个快速破产的企业如何通过一系列的精益管理将亏损转化为利润的故事。当我读这本书时，就像看电影一样，我把整个故事都反映在脑海里。结合我的工作，很容易理解，印象深刻，学到了很多。书中具体描述了大是如何改进操作，以及大量的数据、公式和图表分析。看完后，似乎他自己也参与了改革。

什么是精益管理呢？精益管理源于精益生产，即企业通过不断改进，以最少的资源投入，包括人力资源、设备、资金、材料、时间和空间，为顾客创造尽可能多的价值，提供产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。

其实我们工厂所推行5s和合理化建议，持续的改善都是为了减少浪费提高利润，成本管控这个支柱更是强有力的点对点解决工厂中成本浪费的顽疾。

这里所说的浪费，不单指的是耗材的浪费，而且还含盖了生产有缺陷的产品或提供不满意的服务的浪费，多余的库存的浪费、过度加工的浪费、多余搬运的浪费、等待的浪费、动作的浪费、提供顾客并不需要的服务和产品的过程浪费，其实简单总结就是大野耐一先生所说的“七大浪费”。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容，这也正是精益项目的价值所在，而这本书就是教我们如何通过管理来消除这些浪费现象的，明白“管理即改善”的真正含义。而《金矿2》这本书在讲述变革时，也把一下新的精益理念传达给了我们。

例如：书中第3章说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内总有效生产时间与客户需求数量的比值。其功能是调整和控制生产，防止浪费和分段供应中断。

通过节拍与生产周期的对比分析，找出需要改进的环节，从而有针对性地采取调整措施。例如，当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩；如果按实际生产能力安排生产，生产就会过剩，导致大量中间产品积压，导致库存成本增加，场地使用不足等。如果按照生产节拍安排生产，会导致劳动力闲置等现象，造成生产能力的浪费。

当生产节拍小于生产周期的情况下，

当生产能力不能满足生产需要时，会出现加班、提前安排生产、分段增库等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍将对生产产生不利影响。

第4章的“标准化操作”和我们公司做iso标准一样目的，对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化、使生产出品质均匀、符合规格的产品、减少生产波动、提高产品合格率。

还有第7章所说的“看板系统”和我们公司的班长的kpi指标看板、am标签看板和其它信息展示板是同一道理。就是目视化管理，一目了然，大家都能够看得见以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事进行相互交流。

提高工作效率，减少遗漏出错。

最后第10章是“持续改善”，书中讲到丰田公司如何通过改善来达到零缺陷。我公司不是也正向着这个方向迈进吗？现在设备部的每个员工都是一个善于发现和解决问题的改进大师。

每个月，合理化建议和改进建议的数量都很高，这证明每个人的改进热情都非常高。还有我们的5s。一些试点地区已经达到了银牌认证体系。加强现场管理，持续改善是核心。

现场管理是制造企业的基础，它以市场为中心，以现场为中心。只有现场管理好了，企业才有基本竞争力。我们公司tpm 推行一直以“发展员工、成就员工、增值员工”为核心，围绕着“提升产品品质竞争力、人才竞争力、生产运营竞争力”这个目标，去达成最终的零浪费。

读了《金矿2》之后，我的信心突然增强，这让我再次意识到，我现在的精益改进项目是非常有意义的！在公司精意识施的过程中，我学到了很多东西，不仅丰富了我的知识，也进一步提高了我的价值观。随着公司精益项目的实施，我相信我能学到更多的知识，有更多的能力为精益项目做出贡献。

金矿读后感【篇2】

近期，在工作之余，我阅读了精益管理的书籍《金矿》使我受益匪浅，它在讲述一个转亏为盈的传奇故事；文章的每一章节都在叙述着精益管理的理念，在看这本书的同时，渐渐的你会感觉到它会将“精益”的理念悄无声息地溶入你思考的大潮里。

第一次在书店看到《金矿》一书时，就被书名和醒目的“精益管理，挖掘利润”八个字深深吸引。迫不及待地一口气读完，忍不住掩饰和思索。与其说精益是一种新的生产方式，不如说是一种新的生产方式的改变。

精益，其实是一种颠覆，它会让人经历痛苦，但颠覆之后，它可以创造奇迹。当你全神贯注地一页页阅读时，给人一种身临其境的感觉，书中扮演“导师”角色的父亲，米奇是位心理医师，踌躇满志的菲尔，被称为“巫婆”实则很顽皮的艾米，实施5s管理的大卫，这些人物生动地仿佛从书中站起来，跃然纸上，栩栩如生。让我们看看企业**，看看精益管理，看看用最少的投资满足客户的需求，在最短的时间内获得最大的回报。

全书分为10个章节，引领读者潜入《金矿》，走进“精益思想”。本文指出了企业的命脉——现金。在“金子滚滚流”里，认识了现实工作中的七大浪费：

一是生产过剩（没有需求，就开始生产）；二是不必要的等待，这是由于工作程序的低效；三是不必要的处理（即工作流程不够直接、顺畅）；第四，不必要的操作，有些可以合并；五是不必要的库存；六是不必要的走动；第七是质量缺陷（造成更大的浪费）。这些普遍现象实际上是浪费。在“万事皆在人”里，明白了标准化操作就像摘树上的果子，低的容易摘，高的就要爬梯子。

我们知道**藏在生产线上，但在工人按节拍时间完成任务之前，我们不会看到**流出。“5s标准化操作”和持续改善是将金子从生产流中筛选出来的工具，就像蚂蚁搬家，浪里淘沙一样。它需要执行者的决心、毅力和耐心。

在工作中，接触和体会“精益管理，挖掘利润”这8个字的人并不为少数，但在实际的执行过程中，却往往勉为其难。很多曾经想要尝试“精益管理”的人，都认为这是一个知其然而不易入门的严峻挑战。这本书则深刻剖析了主要是因为“人”的问题：

企业的成功取决与人员：迫使成功的人，阻碍成功的人和消除障碍的人。 这与人们密不可分。一个企业的佼佼者，必然会想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机，接受改变、持续改善，不断找回车间里遍地的**。

纵观全书，无论思想还是操作，每一步的执行都是不断细化的。例如，保持现场的清洁和摆放物品的位置，常问问“五个为什么”，精细操作会带来意想不到的收获，细致思考会带来重大的变革，达到事半功倍。金矿就在我们身边，在我们手中。

如果我们用每一个思考的细胞发现每一处细小的问题，用永不放弃的态度去解决问题，为我准备好我想要的东西，在我需要的地方提供价值，在我需要的时候提供价值，在解决问题的时候减少我的决策选择，那我们一定会走在竞争者的前面。

我把“精益”当作是一次长征，一个永无止境的改善过程，在这个过程中，唯有脚踏实地地去发现问题，并且解决问题，才算是真正理解了“精益”的精髓。当你开始思考时，你的能力可以得到无限的提高。当你开始认真工作的时候，细节可以提炼成奇迹！

陈慧2014年9月

金矿读后感【篇3】

《金矿2》一书以主角佛顿工厂厂长沃德为避免工厂被关，而不断改善工厂的故事。此书利用小说体裁，用主人公的亲身经历给大家提供了很多精益方面的知识和经验。其一直也在告诉读者TPS是一个活的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才能真正理解它，因为它不断地发展演化。

从整体上来说，整本书时刻都在提醒着以客户为中心，到现场去，不断改善这几个关键点。并且必须认为TPS是一个长期的项目，持久的项目，是一种理念。这一点也加深了，我对项目本身的理解。当初，进TPOS项目组是因为看了金矿2，受里面的一个句话所影响（精益的理念的是在保证产品质量的基础上降低成本提高利润），这种新鲜的思维使我对这种思想产生了兴趣，今天再次读了这本书，让我对精益又有了新的认识。精益不仅仅是一个项目或是一个改善而已，它是一种理念，一种全员自我约束，自我激进的理念。而项目不仅是将某个子项目或具体的事情给解决，而是要通过解决这些事情，带动全体员工的积极性和他们的自主意识，将精益的思想贯穿至全长全公司。并且，书中强调的到现场去，其实也是问题改善的一个关键点，在我的理解，到现场去不只是去车间一线，各主要是总结出了一个理念，要解决某样问题，就一定要脚踏实地的去问题发生地去研究观察找原因，不能凭空瞎找，解决问题要解决到实处。

同时，要想把精益做好，客户本位的思想也是必然关键的，在生产时要做到时时刻刻的去客户考虑，才能发现生产中的各个问题点，才能渐渐去解决它。才能把我们经常忽视的问题给暴露出来。进一步结合自己最近的诊断报告的工作，从金矿也得到了一些感悟。数据要保持真实可靠，要来源于实际。精益项目就是要实在的去解决问题。改善必须要亲力亲为，去现场去观察，去听取一线工人的意见，去和生产班长多交流，从实际结合对自己诊断的判断。相信自己的数据，也要相信现实中班长的经验。要两者结合的去看待问题。

在接下来的工作中，自己更要有沃德那种学习能力，自我改善能力，不断弥补自我思维的缺陷，将精益改善作为一种理念放在心中不断去培养。

金矿读后感【篇4】

书中事例告诉我们，任何一家公司都是一个金矿。如何能够从公司的作业流程中挖掘出不能够为客户增值的工作，也就是未被发现的“黄金”，也就是 “浪费”，设法消除这些浪费，才能真正加强公司的竞争力

我们实施精益生产是董事长前瞻性的决策，是借助巨人的肩膀避免弯路，提升企业竞争力的必由之路。通过持续的坚持与改善，隆鑫必定会具备与国际企业同台竞争发展的实力。

三、精益管理从源头与身边开始

推行精益管理主要的挑战是企业的领导要能面对现实，找出问题，按其重要性逐一解决这些问题。同时要能让全体员工动员起来，一起为创造企业与个人的未来努力。书中有生产节拍控制、标准化操作、看板系统、拉动生产、现场管理等方面精益改进的具体事例，指导我们学习脚踏实地的事施方法。

（一）工作中推行切入

一。在实施初期，要消除实施阻力，通过试点实施让员工感受导改进的效果，引导员工积极参与行为，逐步引导改进意识的形成；

2。结合领导的主导作用和积极导向的激励机制的发展，鼓励员工发现问题，参与工作改进，定期总结和表扬，促进持续改进意识和工作作风的形成。

（二）与工作相结合的改善

一。精益生产从产品的源头开发开始，摒弃了先生产产品再制订标准的粗放式开发模式，完成了开发过程中各种标准的制定，特别是产品规格变化的分类和排序；

目前针对三轮车状态清理工作，从零部件状态开始。首先对特殊零件进行清洗，然后对相关零件进行清洗，尽量合并简化状态，提高零件的通用性。

2、“工作是为了增加产品的价值，而没有增加价值的活动就是不必要的动作”，生产节拍优化控制，以近期工厂厂房调整契机：

1） 规范生产全过程，绘制全过程布局图；

2）重点对部装与线装节拍同步性进行梳理改善

3）对篷车的生产工艺调整控制生产节拍

4）以改善生产工序的均衡性为重点，对装配过程瓶颈工序（如发动机/消音器安装）工艺、人员等进行调整，保障生产过程的顺畅

5） 以lx175-5和顶级霸主为突破口，理顺和优化**线的人员配置关系。

三。完善物流，以工厂调整为契机，全面规划物流配送路线和流程。以等待的浪费、搬远的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费，7类浪费为衡量标准，对生产过程、物流环节进行检查，以成车准时发运为重点，对产品发运过程进行分析制定改善对策；

4、充分发挥看板作业，“用看板来启动生产，让工人清楚知道下一步生产什么”，“同时看板也是持续改进的工具”。

目前，四轮车看板系统初步建成。通过努力充分发挥看板系统的功能，将现场发现的问题暴露出来，及时传递信息进行改进。

5个。平衡生产改进，控制销售收货单的交货周期，根据生产能力合理安排生产计划，保证生产的顺利连续进行，力争在正常工作时间内完成生产任务，减少加班费用的浪费。

（三）深入推行与持续改进

1、首先是改善意识的形成，其中“人”是最主要的因素。“一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开”。通过推行精益生产，促进员工养成规范工作和良好习惯。在实际工作中，从发现身边的问题开始，改进意识逐渐形成。

2、有效运用“三个方块”的方法（p268页），通过改善工作的持续与衔接性、更让合适的人到能发挥能力的岗位上工作，使工作的业绩与个人进步同步发展，促使改善意识向企业文化转化，使员工都愿意贡献一份力量，使公司成功运作。而不是抵制它，并且为他们所做的贡献刚到骄傲。

通过实施精益生产，将责任落实到组织结构的各个层次，充分调动全体员工的积极性和智慧，及时消除每个岗位的缺陷和浪费。随着成本的不断降低，质量的不断提高，生产的灵活性不断增强，零废品、零库存的目标逐步实现。

在董事长的领导下，持续的精益改进必将为隆鑫创造强大的竞争优势。

金矿读后感【篇5】

善待员工

人不是机器，人有思想，有感情，需要休息，是能创造价值的可变资本，因此我们不能把员工训练成机器。

每个工人通过训练、操作，都是自己那个狭窄领域的专家，我们要做的事是相信他们，跟他们充分的沟通，而不仅仅是生硬的命令他们做事。特别是在改革中，让他们参与进来，让他们明白他们每一个人都在创造价值，每一个成品都跟他们的努力分不开。

“一个船长所做的事就是让每一船员坚守好自己的岗位，如果有些设备不合用，就想办法换掉或者找出解决的办法，让船员积极参与，同时每个人承担自己的义务，确保航行中的操作万无一失。”

管理、沟通、激励是个永不过时的话题，也是每一个管理者需要深入思考的问题。

标准化操作

“起关键性作用的不是工作，而是流程”，父亲强调说。当我们有了一套行之有效的流程，让员工执行，如何保持改善的效果?一个很重要的就是标准化操作，剔除不要的无序的动作，让员工按着标准的流程去做，无疑是保持效果的最佳方式。这也就是IE部门要写工作指导书，各个部门要有SOP一样。

我们新进的'员工，提高效率，并记住流程的最好办法就是采用标准化操作。因此我们继续要实行的就是培训员工掌握标准化操作，并通过上岗证考核检验掌握的程度。

这也就要求我们当哪一天我们发现暴露出的不良问题并找出解决问题的方式时，这时就要尽快修改标准化程序，并让员工按新的标准操作，形成习惯，不至于同样的问题再次发生。

持续改善

形成标准化操作，确定是否还有浪费，找到如何去除浪费的方法，形成一个新的标准化操作，这是一个持续改善的循环。这就像我们一直强调的PDCA循环。只有持续推进、改善，才能巩固胜利的果实以及不断达到新的目标，创造新的价值。

而持续改善正是精益思想的内涵。

尾声

任何东西都有两面性，我们要做的往往是找出二者矛盾之中的一个平衡点。文章中留给我去思考的还有很多的东西，比如按需生产与劳动率提高之间的矛盾，标准化操作与发挥员工主观能动性的矛盾等等，管理永远都是科学与艺术的结合体。

公司现在正在推行“costdown”,可成本降低靠的不仅仅是跟供应商讨价还价，不仅仅是降低物品的使用量，更重要的还是减少浪费，疏清流程，通过流程的改善真正实现“costdown”。

从这方面说，我们要勇做淘金者!