阿米巴读后感

如何写好作品，是一个基本思路的问题。一本好作品应该能够在阅读后唤起读者的内心共鸣和感悟。读后感是一种探寻内心和追求价值的方式，我们已经为您准备好了关于“阿米巴读后感”的相关信息，一定要好好看看哦。

阿米巴读后感 篇1

以人为本

在瞬息万变、复杂多变的市场环境中，企业的经营离不开人体。企业的发展都是靠人的执行和推动。随着公司规模的不断扩大，阿米巴的经营核算需要由员工的被动立场转成领导的主动立场，阿米巴经营中提到企业的经营需要志同道合的合作伙伴。

在规定的时间内获取相应报酬的立场，只会让人在原地踏步，企业的经营状况无法改善；以创造利润支付员工报酬的立场会涌现出牺牲自己、共同担负经营责任的人。荣星的理念是用双手改变命运，并明确指出用行动创造自己的未来。事实胜于雄辩。很多人确事实从服务员变成了店长。可见，转变角色意识可以充分发挥人的主观能动性，发挥人的潜能，创造更大的价值。

前瞻it部门历来被视为企业中的成本部门。在变形虫的管理下，如何充分发挥it部门的最大能效，实现会计管理脱贫致富是当前最重要的问题。看完稻盛和夫的阿米巴经营一书之后，大有拨开云雾见明月之势，深感哲学无处不在。

在理解阿米巴经营的目的之后，将以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔，在以后公司的信息化建设方面，培养经营管理的意识，明确个人的定位，致力于公司的发展。作为企业信息化的先驱者，必须把一站式服务的实现作为一个短期目标，为荣星展翅提供坚实的基础。只有通过不懈的管理，相信在不久的将来，我们才能看到荣星的崛起。

阿米巴读后感 篇2

最近看了阿米巴的书之后跟同事交流什么是阿米巴，同事们要么说不知道什么是阿米巴，要么说不感兴趣、跟我没关系，要么说阿米巴就是折腾人。

这说明我们的员工还没有真正理解变形虫模式，因为稻盛先生自己说，变形虫模式的关键和目的是让每一个员工都参与到经营中来，实现所有员工都参与的经营，员工也从中获得成就感。在我看来，阿米巴模式的精髓在于：

1实现全员参与的经营；一个企业如果只有中高层对经营的意图了解，基层员工则对企业的发展战略，运作模式，发展方向模糊不清，只是被动地充当一块砖头，一片瓦片，一颗螺丝钉，那么这个员工的心态可能是这样的：企业的好坏跟我没有关系，因为我做的好还是不好，对企业的发展影响不大。这种心态的同事越多，我们在制造阿米巴方面就越不成功。

2，为员工建立施展才能的舞台；阿米巴可大可小，十个人是一个阿米巴，两三五个人是一个阿米巴，甚至一个人也可以是一个阿米巴，每个阿米巴就是一个独立自负盈亏的小集体，只有对每个阿米巴放开人权和事权，独立任命和辞退自己的员工，独立建立工作计划，上级阿米巴只对数据说话，而不干涉下级阿米巴的工作方式和人事任命，这就是给员工舞台，尊重阿米巴的独立性。

三。提高员工的成本意识和会计意识；稻盛说，企业的经营无非是一个如何增加销售额、降低费用的问题，一点也不复杂。其实经营企业和经营一个家庭是一样的道理：

我们经营一个家庭会根据工资多少安排各类花销，要有存款，要处理房子、车子等大项目的投资，要考虑赡养父母，养育子女等问题，家庭出现矛盾也要去解决，能把这些做好，也就具备了做为一个经营者所需要的才能。只有每个员工具备了经营中所具备的成本意识和核算意识，企业才会是一个生机勃勃的团体。

四。最根本的是培养人才。人才不是天生的，而是在实践过程中，在特殊的环境中，通过自身的努力和组织的培养而形成的。很多企业经营者会说，企业不像京瓷一样有那么多的人才，所以阿米巴经营不适合我们，这种说法是错误的。实际上在京瓷，很多以前在其它公司只是打杂的员工，都把自己的阿米巴经营的红红火火，取得很大的成就。

变形虫的经营者通过管理权和人事权的下放，不仅实现了企业的利润，而且在试图增加利润的过程中培养了正确的思维方式和判断能力。只有让每个小阿米巴经营者的潜力得到最大的发挥，整个企业才会突飞猛进。

在看了变形虫的运作之后，我回头反思：我们的员工是否参与了运作，我们是否为员工提供了施展才华的舞台，我们的员工是否具有成本意识和会计意义，我们是否为人才培养提供了合适的环境？我觉得这是值得我们企业每个人做为一个独立的“阿米巴”都需要思考的问题。

阿米巴读后感 篇3

物业管理在这个物质文化与精神文化需求日益增长的今天，逐渐突显其重要性，客户在各个方面都提出了更高的要求，作为物业行业的我们更要提升我们的服务意识，这样才能赢得客户的好评，创建好的口碑。可是读了《阿米巴经营》一书，让我更清醒的意识到，我们的物业管理不仅要有服务意识，更不能缺少成本意识，这样才能盘活我们的企业，让我们的企业长期的经营下去，如果经营困难，谈何服务，更谈不上优质的服务。

阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必备的两个条件：一是企业经营者的人格魅力经营者必须具备追求全体员工物质和精神两方面的幸福并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力；二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以心为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。

阿米巴经营是以人心为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式，让我们公司的每一个项目，每一个项目的每一个班组，每一个部门都凝聚起来，打造一个坚不可摧的团队。

京瓷追求的是销售额最大化、经费最小化，而我们要追求的是服务最大化、经费最小化，那如何实现这个目标，这就要求我们从公司的每个部门做起，从部门的每个成员做起，从涉及到的每项工作做起。首先是实行数字管理机制，多用数字体现工作，即用数字说话，例如我们的管理工作，每月每个部门的总开支情况，产生的各项费用完全可以用数字体现，一一详细列举，月底进行公示、分析，这样就能一目了然的知道各项工作的开支情况，从而对费用高的项目进行适当的控制、削减，从而实现经费最小化。再例如我们的服务工作，也可以用数字来体现，本月提供的入户维修服务量、公共维修量、遗留问题项、客户回访数，有了这些数据，我们可以根据数据进行人员的配备调整、工作重点安排，从而改进我们工作中的不足，调整工作方法，更好的提升我们的服务，从而实现服务最大化。其次就是培养有经营都意识的人才，工作中适当给员工权利，让员工从被动的立场转变为主动立场，从而实现全体员工共同参与的经营，这就需要建立与京瓷一致的目标，即：追求员工的幸福，让员工为了自己的幸福而工作，为了公司的发展而齐心协力的参与经营，在工作中感受自身的价值和成功的喜悦。

在《阿米巴经营》里提到的一些管理原则，完全可以借鉴到我们的物业管理工作中，其中京瓷会计原则中提到的一一对应原则、双重确认原则、完美主义原则、玻璃透明等管理原则都与我们的物业管理很贴近。

一一对应原则。一一对应在我们工作中应用很广，例如我们的工程维修工作，接到一项报修，我们就会开一份派工单，同时将此项报修信息体现在OA系统上、记录在报修记录本内，三者一一对应，这样我们便能一目了然的知道当日的派工量，同时也能避免问题漏报、重报等现象的发生。还有我们的库房管理，也完全可以实行物品与台账一一对应，这样也有便于我们的管理。

双重确认原则。不论是我们日常管理工作还是日常服务工作，尤其是涉及到经费的事项，至少要有两个人对此事件加以确认，保证业务的可靠性，以免造成不必要的浪费，所以说，双重确认是必须时刻加以严格遵守的原则。

完美主义原则。人们常说人无完人，的确没有一个人是十全十美的，但是每个人都有一颗追求完美的心，不论生活还是工作，我们都想过的好，干的好，尤其是在工作中，我们更应该100%的要求自己，100%的完成工作任务。有人认为，虽然没有完成100%，但达到99%就相当不错了，但是在京瓷不允许员工有这样的想法，要求员工不折不扣的完成制造和销售目标。我们物业管理工作也是如此，在各项工作中都要不折不扣的完成，减少失误、减少偏差，比如我们的回访工作，必须要求100%回访，不允许有一户遗漏，有时候也许就是因为一户未回访而影响了整体满意度，贯彻完美主义虽然不容易，但只要有追求完美的坚强意志，我们一定能丝毫不差的完成目标。

玻璃透明原则。不论是内部管理还是对外服务，以透明化的管理方式进行管理服务，让全体员工和小区业主随时了解公司的经营情况，例如随时公示我们在物业管理中的投入、支出情况，物业管理费收取情况，为业主提供的服务项目，物业公司的盈利及亏损情况，这些数据、信息的公示，一方面有利于员工清晰的掌握应该削减哪部分开支，哪些工作需要调整工作方法，哪些工作还需要加强，从而实现全员参与经营。另一方面有利于让业主了解我们的服务，理解我们的服务，从而支持我们开展各项服务工作。

读了《阿米巴经营》，对我们如何打造激情四射的集体也有一定的启发。首先要有统一的坚定不移的目标，其次并要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望，并且用将来进行时看待自己的能力，如果拥有无论如何也要成功的强烈愿望，并且坚持不懈的付出努力，我们的能力就一定能够提高。再次就是各部门携手发展，虽然每个部门是一个独立的小团体，但都是隶属同一个公司，是同舟共济的共同体，所有要相互合作、共同发展，只有携手为业主提供服务，才能赢得客户的满意。

《阿米巴经营》，一个质朴的经营理念，带领京瓷走向了成功，我们都要学习这种经营理念，树立远大目标，每天全力以赴，把企业当成自己的家，精打细算过日子，在体现每个人经营意识的同时，也要体现我们每个人的责任、价值，让生活在维邦物业这个大家庭中的每一位成员都感觉到幸福，今天竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，相信我们每天的全力以赴定能换来明天的精彩辉煌。

阿米巴读后感 篇4

拿到书后，我好奇地打开目录，这可能是我的阅读习惯，以便了解整本书的组织结构。发书之前，校长提出了改革的想法，并召开员工大会对改革思路进行了讲解，于是我带着问题来理解这本书。问题是：

“阿米巴模式能带给我们什么样的启示？”和“我们是不是一定需要采用阿米巴模式？”

怀着我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相关资料，日本四大经营之神之一，其他三位分别是松下幸之助(松下)、盛田昭夫(索尼)和本田宗一郎(本田)。在阅读了阿米巴模式的详细介绍之后，我对这本书更加感兴趣。

对于一本经营哲学理念的书，看一遍肯定是不能尽解其意，在反复阅读后，我将书中的内容分成了三个部分(简称wwh，即what、why、how)。第一部分是什么是阿米巴模式？第二部分是为什么需要阿米巴模式？

第三部分是如何解读阿米巴模式？为什么需要变形虫模型是我最感兴趣的，而对变形虫的解释就是反复解释变形虫的实际操作，论证变形虫的五个目的。

目的一：实现全员参与的经营

目标2：把会计作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识

目的三：实行高度透明的经营

目的四：自上而下和自下而上的整合

目的五：培养领导人

在理解了这五个目标之后，它又被简化为：参与、会计、透明度、整合和培养。我在想，如果我们的企业能够意识到这五个字背后的含义，是否意味着我们也能成功？

其实我给出的答案是不尽然。如果企业在不受内外因素干扰的情况下处于稳定状态，正确理解和实现这五个字是相当成功的，因为京瓷和引进阿米巴模式的公司都做到了。另外，我的一个问题是，我们不必采用阿米巴模式来改革公司。

我们可以借鉴模型中提到的一些概念和实践，在稍作改变后，将其融入到公司的运营中。

既然阿米巴模式这么成功，为什么我们不直接套用阿米巴模式呢？

这本书的最后结论实际上给了我们一些答案，这是阿米巴模型的基本条件。

条件一：企业内部需建立高度的信任关系。

条件二：数字的严谨。那数字体现在各项计划(年计划、季度计划、月计划、周计划等)；单位时间核算表、自上而下和自下而上的数据反馈。

条件三：及时把数据反馈给现场。

条件四：时常检查阿米巴的编成是否符合做工特性。

条件五：员工教育。

书中给出的前两条是基本条件，后三条是创意。实现变形虫满足这五个条件是前提，书中并没有说，满足这五个条件就能成功。既然推行阿米巴也是有条件的，那我们可以分析下目前企业中是不是能够满足这五个条件呢？

条件一企业内部需高度信任。目前，公司的信任度显然还不够。我们不能顺利地沟通。

条件二数字的严谨。对于任务量化的思路，公司需要反复的培训和积累，因为根据之前市场的反馈，要开发的数量明显不够，还需要公司的数据积累、公司的信息化建设和人员的准确判断为基础。

跟踪情况表明及时沟通、检查和培训，是目前企业必须改进的问题。

即使满足了上述五个条件，我也会说它们并不完全适用？

第一：京瓷和我们的行业差距，一个是制造业，一个是教育服务业，而我们需要针对教育服务行业制定出专属的阿米巴经验制度

第二：阿米巴是定量思维下的产物，和中国普遍定性思维存在着一定的出入，那么需要培养员工用定量思维来分析和思考问题

第三，我们企业变形虫经营会不会有冲突和矛盾？可能需要提前梳理几个方面，不断完善企业制度，协助变形虫体验

第四：一旦确定这种经营理念后，就不可动摇。一个企业的领导者需要超越普通人的判断、决策能力和内心。

不管怎么说，systec和disco给我们在实施阿米巴模式中提供了希望。包括中多中国企业在内，华为、中国电信、索菲特、中兴等公司均成功引进阿米巴运营。

改善一个问题从自身做起，首先我们要明确企业的问题在哪，找准问题对症下药。变形虫不是一个普遍的系统，它不能帮助我们解决所有的问题。更明确地说，这只是一种模式，但并不影响这种模式在实际操作中的启示。如企业定价策略、通过单位时间核算提高员工工作积极性、通过pdca体系完善工作体系等。

其实通篇阅读下来发现阿米巴模式理解起来相当容易，可实际操作起来却需要一番功夫。书中出现比较多的字眼有：意识、透明、经营、竞争、计划、核算等，重点想说的就是意识。

本文的意识包括会计意识、管理意识、团队意识等，需要反复强调和传递。

需解决十大难题

1. 贯彻经营理念

2. 如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？

三。认清经营的实际情况：如何划分复杂的公司组织，掌握经营的实际情况，落实经营者的意愿？

4. 量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？

5个。独立核算：产销等部门实施独立核算相对容易。如何落实财务、行政人员和信息？

6。内部定价：企业各部门之间的定价非常重要。如何确定每个人都能接受的交易价格？

7. 推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？

8. 应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？

9. 经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。

10. 培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？

阿米巴读后感 篇5

在工段里面我几乎天天能感受到阿米巴。我的胡段长天天给们讲阿米巴经营，每次在他的话中我都能学到知识。阿米巴经营是心为本的经营，在企业内部建立一种牢固的依赖关系。

人是决定企业经营成败的关键因素，心是人的主人。因次，阿米巴经营中的“以心为本的”经营显得特别重要。胡段长那里我深刻的记住了”何为正确做人“，教导我们每做一件事之前想想何为正确做人、何为正确做事，这样的话问题就简单了，就比如胡段长成功戒掉了烟，这是一种大情怀，大毅力。

在他的书里居然找到了中国的历史文化，我很惊讶。晚上夜班无聊的时候看关于阿米巴的书，铭记稻盛先生的观点，静静地走到他的“精神世界里，”去**他为什么会变得如此“伟大。来教化自己能像他一样“伟大” 。

我觉得胡段长充分诠释了稻盛先生对天堂的爱。做正确的事情，他也在工作中把员工放在首位，这就是对稻盛先生对“敬天爱人”的诠释 。

1:改变自己的思想。从心里接受阿米巴。

其实思想东西呢，我觉是太具有魔力了，抓不住摸不着，但是主宰着所有，看看历史上的大清洗以及著名运动就知道背后的大手就是思想。做人得有思想，何为思想?可能认为是一种理论，也可能认为是一种意识形态，但这些其实都太过虚无缥缈了。

在我看来，对思想最基本、最直观的解释就是你对外部事物的反应。打个比方，看见乞丐你觉得可怜，这就是思想。思想控制你的行为，是你旅程的舵手。高尚的人思想纯洁，庸俗的人思想丑陋。

简单地说，接受阿米巴，想学习阿米巴，这是基本原则。纵使外面灯红酒绿华灯初上或者是战火纷飞金戈铁马，只有安于自己才能更好的做人，才能谈和世界对话交流，所以思想的改变特别重要，也是学习阿米巴的第一步。

2：让自己具有经营意识；阿米巴有一个目的就是培养具有经营意识的人才。

● 品德，培养我为人人的“敬天爱人”的品德：

● 技能知识，牢牢掌握专业技能，利用技能做到销售最大化，经费最小化

●利用自己在现有知识水平上的经验，创新、创新和改革现有的不合理或浪费的地方。

我想我在今后的工作中还有很多要学的。如有任何问题，应及时与同事和领导协商，积极学习工作所需的各项专业知识，提高自己的专业水平。且可以向多方面发展，做人不要拘泥于现状，做事不能将就，不能抱着得过且过的态度。做事要精益求精，所谓严于律己，宽以待人，不断完善自己。

做事要学会反思，对于工作中出现的问题，要多问几个为什么，为什么要这样做，这样有助于我们在工作中少走弯路，减少差错的产生。

我的梦还很长，我的梦在远方。敢于面对血淋淋的白色，面对死望的沉闷，面对寒冷和绝望，却不敢没有抱负而努力工作；我坚信，我会在这段氯乙烯中有一个新的开始，梦想不会熄灭，原来的心不会改变。做自己，信自己，靠自己，才能成就自己。

氯乙烯工段张飞飞

阿米巴读后感 篇6

中国企业家在感慨阿米巴神奇魅力同时，也需要思考，阿米巴之后的感想。

稻盛和夫于1959年创立京瓷。在变形虫情感的驱使下，它以213家企业迅速发展成为世界500强，从未亏损。其利润率一度达到60%。

创立于1984年的kddi（日本第二电电），面对ntt（日本电话电报公司）这样的庞然大物，不但没有被击垮，反而奋勇发展，现在已经成为年盈利超过5000亿日元的巨型企业，目前在世界500强中排名第230位。

日航是亚洲最大的航空公司，也是世界第三大航空公司。它曾经是世界500强航空公司之一。2010年，公司在外部寒流和内部不良情绪的影响下宣告破产退市。阿米巴感想的导入让它奇迹般的实现“v型复活”，2010年度即成为全球航空业的盈利冠军（利润率13.

83%，利润1884亿日元，2011年创历史新高（利润率17.78%，利润2047亿日元）。2012

2015年9月19日，日航重生上市，创造了航空业史上融资最多的奇迹。

纵观许多成功的企业，其情感的实质不在于技术水平和具体的管理手段，而在于良好的情感理念和企业文化。“以心为本”就是其中最重要的体现。

“以心为本”的感想理念是指把关心员工放在重要位置，真诚对待员工，尊重员工的利益，使员工在企业的发展中得到物质和精神双方面的收获。

这种关心和尊重既能使员工得到实际的利益，又能在精神上对员工产生鼓励作用。如果员工能感受到企业对自己的关怀，在企业发展过程中实现自己的价值，就会更加努力，从而促进企业发展和个人进步两大目标的共同实现。

在稻盛和夫看来，人心比制度重要。与一般商业社会认为的“利他往往以自损为代价”不同，稻盛和夫甚至可以为了员工和客户的利益舍弃自己的利益，他认为感想企业绝不能为了肥一己之私，而是要尽量保障员工物质和精神两方面利益的丰收。

50年来，他亲自培育了京瓷和kddi两个世界级企业。尽管面临危机，但他始终高度重视维护员工的利益，因此员工愿意为企业的发展贡献自己的力量。当一个企业做了有益于员工的事情，就容易赢得人心，感情就会顺顺当当。“人心感想”可谓是稻盛感想成功的“法宝”。

那么，如何做到“以心为本”？

1．正其心。《大学》里面说“欲修其身者，先正其心”，世界上最坚不可摧的是人心，最容易动摇的也是人心。要想铸就坚不可摧的人心，而不是动摇的人心，“正心”是为人处世的关键，也是一个决定企业成败的关键。

所以，不管做人还是做事，我们必须要先正其心。

要想正其心，必须无时无刻回到原点：作为人，何谓正确？从“人性”的角度看待是非善恶，在做每个决策的瞬间都拷问一下自己的良心。

“正心”是“以心为本”的前提，不能“正心”将无法做到真正的“人心感想”。

2．以静制动，开展人心感想。“以心为本”还要求感想者做到以静制动，以不变应万变。所谓“以不变应万变”，并不是指绝对的一成不变，而是“人心”和“理念”的不变。

以心为本的“心”包含两个方面：一个是“人心”，另一个是从感想本心出发的“理念”。

在“人心”的方面，就是正确处理与员工的关系，要做到人心的感想。世界上没有两个人是完全一样的。不同的人应该受到不同的对待。但任何时候都不能改变的是尊重员工，帮助他们成长，让他们有效地发挥智慧和潜力。

在感想企业方面，正确感想理念的贯彻最为关键。针对感情的实际情况，解决方案可以灵活，细节可以灵活处理。但是，感情的观念、原则和原则必须遵循，不能轻易改变。

作为企业的感想者，如果在一些理念、原则上变来变去，员工就会感到无法适从，不能信服；在进行具体决策的时候，无论外部环境如何变化，都必须依照感想的原理、原则而行；这就是老祖宗说的“万变不离其宗”，或者“以不变应万变”。

“以心为本”的感想就是一种坚不可摧的力量。当企业面对不断

变化的外部感想环境和内部管理问题，“以心为本”的感想能够让企业上下团结一致，齐心协力，战无不胜！这便是“以心为本”感想的真谛。

稻盛和夫从小就有着不太寻常的人生经历，从一个胆小怕事的跟屁虫到孩子王，身体不好患过肺结核，经历过死亡的威胁和恐惧，中学、大学、就职考试屡屡不顺，进入快要倒闭的公司，从事非本专业、不喜欢的岗位工作，创办公司头几年也不太顺利……他处处遭遇人生逆境，每一次刻骨铭心体验都给深深的冲击着稻盛和夫的心灵。

他迷惑不解，反省，烦恼，不断思考。稻盛和夫经过长期的人格修养，逐渐认识到人生、工作、事业最重要的真理。

因此，稻盛哲学归纳起来就是稻盛和夫自我人生经历的体验报告，这个体验报告的原点是——作为人何为正确？是纯粹、爱、直白这些最自然、最质朴是一种生命状态。稻盛哲学随着稻盛和夫个人经历、体悟的增加还在不断精进着，但原点从未改变。

哲学是一切学问之母，是一种认识论，是自然界客观存在的规律，它指导着人类一切活动。从这点上，稻盛和夫本身并没有创造

哲学，只有发现，并按照伟大的原则，原则，实践和行动，实现今天的太好了！

阿米巴读后感 篇7

由于各种原因没时间仔细研读，囫囵吞枣般的大概看了一遍。即使这样在读书过程中也感触颇多，运用阿米巴经营的京瓷公司无疑是成功的，显然阿米巴经营也是一套成熟的并行之有效的管理理念。那么阿米巴经营的神奇之处在哪？

如果把它运用到我们的公司会有多少可借鉴之处？带着这样的疑问渐渐深入书中。一开始，书中总有一种无力感，这似乎是有道理的，但一想到实际应用，就会有各种实际问题跃入我们的脑海。

但深入研究之后还是有很多地方令人触动很深，毕竟是稻盛和夫先生毕生心血的经验之作。

第一令我触动的是书中描述的组织结构和员工关系。“稻盛哲学”的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。公司和员工的目标毕竟还是一致的，那就是企业发展、利润增加，使得公司和员工的收入都有所提高，双方又是互相制约和互相促进的，只有公司发展了，才能给劳工提高较高的工资、丰富的福利待遇和优美的工作环境；也只有给劳工提供了充分的生活保障等，才能调动员工的热情和干劲，促进企业发展。

第二“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。

第三“京瓷会计学”就是通过《经营会计报表》中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。一系列的改进和创新应运而生（包括所谓的营销改进、成本降低、促销优化、精益生产等），并通过每年、每月、每天的持续改进，达到极致。最后，京瓷很难成功，很难快速发展，也很难获得高额利润。

因此，稻盛和夫成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。有人将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。

拥有独特解决问题的能力阿米巴经营的三个目的：1、确立于市场挂钩的部门核算制度；2、培养具有经营者意识的人才；3、实现全体员工共同参与经营。

个人见解：稻盛和夫先生所著“阿米巴经营”一书中的精髓部分应该就是化整为零、独立核算和正确的理念。正所谓大道殊途同归，当不同的智慧达到一定的高度其核心部分应该都是一样的。

书中的智慧之光远不止于此，但仍需时间细细品味。作为公司的部门负责人，我们必须不断地学习和充实自己，以适应企业的需要，在激烈的市场竞争中为企业做出更大的贡献。

根据书中领会的方面，本部门需要学习并改进以下内容

a)进一步解读公司的目标、分解部门的工作目标，各区域岗位为了达到这个目标而分解成小目标。

b)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。

c)进一步完善岗位区域检验项目（重点培训区域作业指导书）。

阿米巴读后感 篇8

这是一本讲述经营实学的书。实践性学习，即描述企业经营时的实际管理技术和具体操作方法。作者被称为日本的“经营之圣，人生之师，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年的时间创建了两家世界500强企业。

阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。

全书共分五章：每章主题明确，观点易懂，有些方面值得学习。我认为这本书的以下几点是相当透彻的。

实现阿米巴经营有两个前提条件：

1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；

2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。

根据需要，将组织划分为几个小单位，每各单位的管理权下放给变形虫的领导，培养具有操作意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者和员工之间建立家庭式的人际关系，建立一个有更多员工共同参与的公司。

为了公司和部门的发展，许多储运部门的员工应运而生。他们在工作中也感受到生活的意义和成功的喜悦。

实践阿米巴经营的要点：

1. 并非越细越好；划分后的组织应具备三个条件：

a) 划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支；

b) 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；

c) 能够贯彻公司整体的目标和方针。

2. 时刻不断地调整组织，以适应新的变化。

阿米巴的优点在于：一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。

能够“用将来进行时看待能力”的人，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位上工作。保障阿米巴正常运行的基础设施需要参照以下标准：

1. 符合公司的基本思想和价值观；

2. 从经营的角度出发；

3. 反映经营的实际状况；

4. 具有一贯性；

5. 对于整个公司都做到公平。

“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”

“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。延伸到我部门，就不是单纯地以“进了几批货”，“配送出多少酒水”的数量为标准，而是以“货物质量”，“有效时间”作为标准。

阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们看作是自己的东西。每天进行单位时间核算，及时掌握部门核算和操作。

阿米巴经营的实际运作原则：

1. 一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。我部很多工作也是可以做到，反映在各类台账上。

2。双重确认原则：为了保护员工，数据必须由至少两人双重确认。我们的部门总是需要确认的商店，供应商，采购员和部门工作人员。

3. 完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。

4. 肌肉型经营原则：现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品，而不要有过多的库存。我们也是通过发挥库管员的主观能动性参与完成的。

5. 提高核算原则和现金本位经营原则

6。透明经营原则：所有员工都能了解公司的经营情况，致力于透明经营。

业绩管理的三大要点：

1．基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中；

2．公平、公正、简约；

3．用“业绩”和“余额”掌握业务流程：依照业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。

让现场每一位员工都认识到时间的概念，在岗位上形成紧迫感和快节奏感。实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

“打造激情四射的集体”主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。书中要求公司的整体目标细化到各阿米巴。因为如果没有共同明确的目标，员工就会变得独立，无法在领导方向上凝聚成员的力量，最终无法实现组织的整体目标。

5年、10年的长期计划无任何意义。指定滚动计划和更精确的计划来执行公司的运营。通过设定目标来统一方向，包括每个变形虫的方向和每个变形虫成员的方向。

所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。制定年度计划，按月进行核算管理。变形虫中的每个人都应该对目标有清楚的了解，掌握定单、生产、销售等数据。

稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面， “做人何为正确”作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。这是全球通用的普遍价值观。《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

变形虫行动的三个目的是：1。建立于市场接轨的部门会计制度。培养具有操作意识的人才。实现全体员工共同参与经营。

第一个非常强大。个小单位无不良品，全部合格。公司整体产品合格。这种方法比绩效考核更进一步。每个变形虫的性能都是在市场上衡量的，非常强大。更绩效。

另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二，许多小单位为大量员工提供了当领导的机会，也培养了大量有经营意识的领导。现在无论是大公司还是小公司，都会遇到人才培养的问题。没有任何资产和特殊资源的公司依赖于人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。事实上，它能激活神经末梢。如何激励员工可以说是每个老板的烦恼。

上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。我们不能一靠自己的探索。虽然会给我们留下深刻的印象，但如果不能有效地吸收前人的经验和智慧，就容易走弯路，付出高昂的代价。我们要尽量缩短这个学习曲线。

通过学习这本书，我感到很深刻。书中的许多观点仍然非常适合我部门的工作。基于此，我对今后的储运工作有以下几点想法：摒弃传统的、固化的保守思想，创新和改革已成为发展的必然要求。在今后的工作中，我将秉承这一理念，充分利用现有资源、优化资源，从组织到人员，合理配置，提升人员的业务水平，关心员工的思想，打造一个专业化的队伍，将保障一线的工作做细做实。

储运目前是2个大班组：t2、t3各一个，分为：安全型班组：

配送、司机；保障型班组：库房；精准型班组：录入。

储运部将“t2棉织品库” 和“t3配送库管”班组定为标杆班组，不断完善管理制度和工作流程。在工作和生活中要关爱员工，在板报上增加可展现员工风采的的区域。并建立领班与所属员工，员工与主管的沟通渠道，要和谐发展。

我部因突发事件，涌现出不少好人好事，只要是工作需要就会有员工主动放弃休假坚守在工作岗位上，储运各岗位人员经常互相帮助，协同作战，亲如一家人，不会因为突发事情影响到人际关系和公司的日常生产保障，更不会为这些事情而抱怨。表现出的主人公精神也可作为阿米巴。

在今后的工作中，要树立员工的全局观念，切实提高服务于一线的思想理念，使储运形成一个团结向上爱岗敬业的团队，增强员工士气和集体凝聚力，最终达到团队的最佳整体效益，为今后的储存运输保障工作整体水平提升奠定基础。推进t2、t3信息录入业务整合工作，优化岗位人员，达到人员与岗位的最佳配置，把录入室打造成储运的品牌模块。整合t2、t3录入室，统一管理。

通过班组建设强化统一管理库房、配送、司机的各项工作，推动各项日常工作开展，有效降低人员成本。

还要时刻关注，并加强对全体员工的宣传教育和培训，进一步对班组建设细化，重点如下：

1. 明确公司的目标、部门的工作目标，各岗位为了达到这个目标应而分解的小目标。

2. 明确各岗工作职责及岗位工作要求。

3. 建立员工奖惩、考核标准的激励机制。

4. 岗位标准要求（服装、岗位文明用语、姿势、流程、验收标准/装卸要求/单据填写、信息安全要求）。

5. 八项预案的培训和反复学习。

各模块职责分配：

队长（领班）：制定班组计划、激励队员、对外联系、协调对员工工作的建议、分析和评价，上传下达各类指令。

助手(b岗人员)：协助领班处理日常工作安排，临时事件的处理等各项事宜。

内部监查员：日常工作中对内部各项制度执行情况的一个内部检测

技术专员：针对各班组模块的不同内容，掌握各项公司制度要求及相关专业技术，并同时具备对整个班组内部人员转训的能力

信息员：上传下达各类文件及各项信息（人员稳定）的搜集工作.

阿米巴读后感 篇9

《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营实学的代表作。所谓实践性学习，是指企业在经营过程中的实际管理技术和具体操作方法。阿米巴经营是指将整体分成小的组织，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念。

全书分了五个章节来诠释稻盛和夫的经营理念和哲学。在第一章中，稻盛和夫强调了人心对企业的重要性。员工是企业的基础，每一个员工都是企业的领导者。变形虫管理强调以人为本。

稻盛和夫创立的京都陶瓷公司建立在一个值得信赖的合作伙伴关系基础上。独立核算、独立完成任务、能够贯彻公司总体目标和政策是阿米巴成立的三个条件。阿米巴经营有三个目的：

一是建立与市场挂钩的部门会计制度，二是培养具有管理一是的人才，三是实现全体员工共同参与经营。

部门核算制度在阿米巴经营中占据了至关重要的地位，是阿米巴经营理念的核心之一。稻盛和夫要求经营者把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断，并确立了“追求销售额最大化和经费最小化”为经营原理原则的部门核算制度。在这一经营原则中，要求每个阿米巴领导及成员都清楚了解单位时间核算，熟悉经营现状，提高核算原则，努力消弱成本，杜绝浪费。

基于“售价-成本=利润”的思路，贯彻实施经费最小化和销售额最大化原则，要认识到定价为经营之本。定价时要有危机感，要清醒地认识到，在社会快速发展的今天，技术优势不可能一成不变。因此必须开展“有别于其他公司”的经营，积极努力创新，并在进行不断创新的过程中应时刻思考“以往的办法是否有效”，时刻谋求更好的方法。

开创无人能够效仿的事业，才是公司的真正实力所在。

在经营中，企业应市刻关注市场动态，根据市场方向随时调整和重组各变形虫，随时调整变形虫组织到最佳状态，以满足市场发展需要。必须根据市场变化和竞争对手的动态，随时调整组织机构，建立符合当时情况的组织机构。同时，应根据功能进行细分，合理构建和优化变形虫结构。

“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”，这句话的含义就在于此。

变形虫业务是以产品的市场**为基础，通过公司内部交易直接引入每个变形虫，并根据公司内部交易**开展生产活动。这就是变形虫企业会计制度与标准成本的区别。阿米巴核算要求事业总体必须站在公平、公正的高度去看待阿米巴之间的交易，同时要求阿米巴们始终把企业整体放在首位。

变形虫管理需要和谐的企业氛围和道德文化，变形虫应相互配合，共同发展。每一个阿米巴虫的独立核算体系都是为了更好地使整体快速稳定增长。因此，各个阿米巴之间在合作时应杜绝只顾自己利益之举，要互相为其他阿米巴单位着想，把整体事业的利益放在第一位。

各个阿米巴之间应互通消息，互相团结，共同进步成长。毕竟，只有一个部门做得好，整个公司都在衰落，这是毫无意义的。例如，销售部门在与客户谈判时，要充分考虑生产制造部门的实际情况，不能仅仅为了得到订单而接受低价。

各个部门应携手共同发展，各个部门虽然在公司内部是独立的核算体，但是对外都代表了一个整体的形象，只有携手互助，才能有助于公司整体的发展。当然这也要求领导需要具备良好的经营哲学，以身作则，依据“正确的做人原则”，在公司树立正确的道德观和利益观。

企业要注重培养具有经营者意识的人才，让变形虫全体成员都意识到公司的重要性，让员工有主人翁意识，增强责任感，营造充满激情的工作氛围。在经营者和员工之间建立家庭式的人际关系，建立一个有更多员工共同参与的公司。透过玻璃般透明的经营原则，直截了当的把公司事情告诉大家，全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，用经营理念和信息共享来提高员工的经营者意识。

如此一来，全体员工为了公司的发展齐心协力的参与经营，在工作中感受人生的意义及成功的喜悦，使员工能享受到物质上和精神上的双重幸福，增强员工的归宿感而勤奋工作。

变形虫领导者应具有强烈的使命感，制定年度计划，确定具体目标，并进行月度会计管理。并且要使阿米巴内所有人都清楚地了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。领导要以无论如何也要完成计划的坚强意志来与全体成员齐心协力，丝毫不差的完成目标。

要认识到能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。