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阿米巴经营读书心得4篇
如何去有效的在中国企业中实践阿米巴经营是众多稻盛哲学信众的难点，需要热情、执著和精益求精的精神，更需要团结全体员工，循着阿米巴的总基调和既定曲调，共同完成一支阿米巴经营大合唱。
中国企业该具体推行了，跃跃欲试的经营者们可能还很担心会出现一些意想不到的风险，毕竟导入阿米巴经营对于企业无异于一场“企业变革”。
在迅速变化的当今时代，变革以成为企业不断发展唯一不变的主题，为突破自身瓶颈，与其被动应付，不如主动促进变革的实现。
世界范围内因主动变革走向成功的企业不胜枚举。但更多的企业是缺乏远见，没有足够的危机意识，当危机扑面而来，才想起匆忙应对，往往转型成功概率低，付出十倍、百倍的巨大代价，世界范围内至少2/3以上的被动变革都以失败告终。
以变形虫管理为代表的“理念+算盘”管理将成为中国企业可持续发展的必然选择，一些有远见的企业对此已经有了强烈的认识，并率先扬帆起航。
那么，如何解决中国企业在实施过程中可能遇到的潜在风险呢？我们通过一些商业原则和原则反映了中国传统智慧的影子。
企业要发展，必需培养人才，建立人才持续培养的管理机制。
稻盛和夫曾经发现一个有趣的现象：跟他在一个时代打拼的中小企业家中间，有很多精力充沛、富有才干的人物，他们具有敏锐的商业目光，善于捕捉机遇，才能非凡，但是能够获得很大成功的，却只是极少数。
这种现象在现今的中国也是司空见惯。中小企业的企业家创业之初依靠个人的智慧和能力，全身心投入工作，他们同样富有头脑、心思机敏、对市场上的机遇有着超乎常人的嗅觉。但当公司发展到一定规模后，这些企业家开始越来越困惑。
对外，不得不周旋于大客户与社会各界之间，应酬不断；对内，营销、生产、研发、财务…面面都需要自己拿决策，内部管理分身乏术。如何从企业家向企业家转变，从个人能力向团队能力转变。个人能力强是企业昨天取得成功的主要原因，但今天却成为企业持续发展的巨大障碍。
如何突破？
稻盛和夫通过变形虫业务体系建设，将业务经营的权利和责任同时移交给各变形虫单位的负责人，使员工的业务能力在实践中得到快速增长。按照这一方法，京瓷集团成功进入世界500强；此后，稻盛和夫进入通信行业，并以同样的方式带领kddi（第二发电）进入世界500强。
海尔、美的是国内向日企取经最早的一批企业之一。通过构建“事业部量化分权”的系统经营体制快速培养内部企业家，美的从“竞争最激烈的家电业”突出重围，2011年集团整体销售额达到1400亿；海尔通过搭建“赛马平台”，实现人人参与经营，迅速发展成为“全球第一家电品牌”，2011年集团整体销售额超过1500亿。
事实上，无论是“阿米巴经营”、“事业部分权体制”，还是“赛马平台”，背后都体现出相同的经营目的：将员工从被动的“管理者、执行者”培养成为主动的“经营者，思考者”，释放员工潜能。
因此，中国企业推行阿米巴经营就是要培养和老板一样的经营者。