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阿米巴经营方案
稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复，已经有很多例子可言，我想从其他方面谈一下我的心得。
一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。
读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的`素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。
首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是：做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。
其次，艺术和科学的高度融合，是指艺术是非逻辑的，而科学是逻辑的。阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据，从科学的角度来经营企业，另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确”，展开以心为本的经营。
稻盛和夫曾这样说：“判断是否合理，经营科学固然重要，但不能只看理论上有无矛盾，还要思考人如何才是正确的，人心的问题才是企业经营最根本的问题。”
最后，我们这里所说阿米巴经营是一种现代经营模式。
所谓“现代经营”，有一个前提条件，那就是要求经营者和股东立场的分离。这一点在企业在推行阿米巴经营时要尤其注意，在中国，目前大部分企业的最高决策者都具有股东和职业经理人的双重身份，在做经营决策的时候往往容易患上“神经分裂症”。
如何做到现代经营呢？假如企业没有聘请职业经理人，那么解决办法就是，我们老板在上班的时候是经营者，站在职业经理人的角度思考问题；下班的时候我们是股东，站在股...
查看详情>>阿米巴经营读书心得4篇
如何去有效的在中国企业中实践阿米巴经营是众多稻盛哲学信众的难点，需要热情、执著和精益求精的精神，更需要团结全体员工，循着阿米巴的总基调和既定曲调，共同完成一支阿米巴经营大合唱。
中国企业该具体推行了，跃跃欲试的经营者们可能还很担心会出现一些意想不到的风险，毕竟导入阿米巴经营对于企业无异于一场“企业变革”。
在迅速变化的当今时代，变革以成为企业不断发展唯一不变的主题，为突破自身瓶颈，与其被动应付，不如主动促进变革的实现。
世界范围内因主动变革走向成功的企业不胜枚举。但更多的企业是缺乏远见，没有足够的危机意识，当危机扑面而来，才想起匆忙应对，往往转型成功概率低，付出十倍、百倍的巨大代价，世界范围内至少2/3以上的被动变革都以失败告终。
以变形虫管理为代表的“理念+算盘”管理将成为中国企业可持续发展的必然选择，一些有远见的企业对此已经有了强烈的认识，并率先扬帆起航。
那么，如何解决中国企业在实施过程中可能遇到的潜在风险呢？我们通过一些商业原则和原则反映了中国传统智慧的影子。
企业要发展，必需培养人才，建立人才持续培养的管理机制。
稻盛和夫曾经发现一个有趣的现象：跟他在一个时代打拼的中小企业家中间，有很多精力充沛、富有才干的人物，他们具有敏锐的商业目光，善于捕捉机遇，才能非凡，但是能够获得很大成功的，却只是极少数。
这种现象在现今的中国也是司空见惯。中小企业的企业家创业之初依靠个人的智慧和能力，全身心投入工作，他们同样富有头脑、心思机敏、对市场上的机遇有着超乎常人的嗅觉。但当公司发展到一定规模后，这些企业家开始越来越困惑。
对外，不得不周旋于大客户与社会各界之间，应酬不断；对内，营销、生产、研发、财务…面面都需要自己拿决策，内部管理分身乏术。如何从企业家向企业家转变，从个人能力向团队能力转变。个人能力强是企业昨天取得成功的主要原因，但今天却成为企业持续发展的巨大障碍。
如何突破？
稻盛和夫通过变形虫业务体系建设，将业务经营的权利和责任同时移交给各变形虫单位的负责人，使员工的业务能力在实践中得到快速增长。按照这一方法，京瓷集团成功进入世界500强；此后，稻盛和夫进入通信行业，并以同样的方式带领kddi（第二发电）进入世界500强。
海尔、美的是国内向日企取经最早的一批企业之一。通过构建“事业部量化分权”的系统经营体制快速培养内部企业家，美的从“竞争最激烈的家电业”突出重围，2011年集团整体销售额达到1400亿；海尔通过搭建“赛马平台”，实现人人参与经营，迅速发展成为“全球第一家电品牌”，2011年集团整体销售额超过1500亿。
事实上，无论是“阿米巴经营”、“事业部分权体制”，还是“赛马平台”，背后都体现出相同的经营目的：将员工从被动的“管理者、执行者”培养成为主动的“经营者，思考者”，释放员工潜能。
因此，中国企业推行阿米巴经营就是要培养和老板一样的经营者。
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