阿米巴经营读书心得

阿米巴经营读书心得 篇1

如何去有效的在中国企业中实践阿米巴经营是众多稻盛哲学信众的难点，需要热情、执著和精益求精的精神，更需要团结全体员工，循着阿米巴的总基调和既定曲调，共同完成一支阿米巴经营大合唱。

中国企业该具体推行了，跃跃欲试的经营者们可能还很担心会出现一些意想不到的风险，毕竟导入阿米巴经营对于企业无异于一场“企业变革”。

在迅速变化的当今时代，变革以成为企业不断发展唯一不变的主题，为突破自身瓶颈，与其被动应付，不如主动促进变革的实现。

世界范围内因主动变革走向成功的企业不胜枚举。但更多的企业是缺乏远见，没有足够的危机意识，当危机扑面而来，才想起匆忙应对，往往转型成功概率低，付出十倍、百倍的巨大代价，世界范围内至少2/3以上的被动变革都以失败告终。

以变形虫管理为代表的“理念+算盘”管理将成为中国企业可持续发展的必然选择，一些有远见的企业对此已经有了强烈的认识，并率先扬帆起航。

那么，如何解决中国企业在实施过程中可能遇到的潜在风险呢？我们通过一些商业原则和原则反映了中国传统智慧的影子。

企业要发展，必需培养人才，建立人才持续培养的管理机制。

稻盛和夫曾经发现一个有趣的现象：跟他在一个时代打拼的中小企业家中间，有很多精力充沛、富有才干的人物，他们具有敏锐的商业目光，善于捕捉机遇，才能非凡，但是能够获得很大成功的，却只是极少数。

这种现象在现今的中国也是司空见惯。中小企业的企业家创业之初依靠个人的智慧和能力，全身心投入工作，他们同样富有头脑、心思机敏、对市场上的机遇有着超乎常人的嗅觉。但当公司发展到一定规模后，这些企业家开始越来越困惑。

对外，不得不周旋于大客户与社会各界之间，应酬不断；对内，营销、生产、研发、财务…面面都需要自己拿决策，内部管理分身乏术。如何从企业家向企业家转变，从个人能力向团队能力转变。个人能力强是企业昨天取得成功的主要原因，但今天却成为企业持续发展的巨大障碍。

如何突破？

稻盛和夫通过变形虫业务体系建设，将业务经营的权利和责任同时移交给各变形虫单位的负责人，使员工的业务能力在实践中得到快速增长。按照这一方法，京瓷集团成功进入世界500强；此后，稻盛和夫进入通信行业，并以同样的方式带领kddi（第二发电）进入世界500强。

海尔、美的是国内向日企取经最早的一批企业之一。通过构建“事业部量化分权”的系统经营体制快速培养内部企业家，美的从“竞争最激烈的家电业”突出重围，2011年集团整体销售额达到1400亿；海尔通过搭建“赛马平台”，实现人人参与经营，迅速发展成为“全球第一家电品牌”，2011年集团整体销售额超过1500亿。

事实上，无论是“阿米巴经营”、“事业部分权体制”，还是“赛马平台”，背后都体现出相同的经营目的：将员工从被动的“管理者、执行者”培养成为主动的“经营者，思考者”，释放员工潜能。

因此，中国企业推行阿米巴经营就是要培养和老板一样的经营者。

阿米巴经营读书心得 篇2

读了赵迎光的《韩都衣舍》，中间提到了阿米巴经营的这个理念，所以就花了两天的时间把这本书认真的看了，这本书更倾向于企业经营模式的阐述，读完之后更加的理解阿米巴经营，但是带给我更多的是思考。

经营者不能没有哲学在开篇稻盛和夫就提出了这个思想，并且将这个思想贯彻了整本书，作者的理念就是领导者必须具备经营哲学，我对此的理解是，一个管理者应该多展示自己的领导力、影响力、决策力而不是管理力，管理者应该有一个让人钦佩的人格魅力。在经营哲学的管理基础上，作者又提出了做为人，何为正确？作为很多问题的判断基准。

什么是阿米巴经营？

阿米巴经营是一种经营方法，就是把组织划分成一个个小的团体（阿米巴），以这个小团体的领导为核心，依靠全体成员的智慧和努力，通过独立核算来完成目标，实现全体员工参与的全员参与型经营，从而也培养出具有经营者意识的人才。

阿米巴经营目的：

1、确立与市场挂钩的独立核算制度；

2、培养具有经营者意识的人才；

3、实现全体员工的共同参与经营；

阿米巴经营原则：

销售额最大化，经费最小化

阿米巴怎么划分？

划分阿米巴必须具备以下三个条件：

1、能够成为独立核算的组织；

2、必须是独立完成业务的单位；

3、能够贯彻公司整体的目标和方针。

并且要根据经营状况，市场、技术动向，竞争对手等的变化等，对阿米巴实施灵活的调整，不断进行优化。

每个独立核算的阿米巴之间再引入合理的竞争让企业获得活力，让每个人都成为主角，让大家为企业的共同目标而奋斗，并且获得一定的经济利益，这样才能让员工的价值得到体现，从而增加主动性。

除了经济利益，重点还在打造团队激情，管理者必须具备追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献的明确信念。企业在发展过程中能否形成一个良好的价值观导向，并以之为指导公司上下共同的行为模式。

阿米巴经营如何独立核算？

阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，做法是在公司内部交易时直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢？首先，原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。如果某项产品的售价决定之后，那么就根据生产该产品所需各道工序的单位时间附加值（阿米巴所创造的每小时的附加价值）决定阿米巴之间的售价。

销售部门和制作部门都是盈利单位，销售部门的经费来自制作部门的分摊，而最终销售额中的10%属于销售经费，其余去除成本部分剩下的则为制作部门的盈利。

为了达到阿米巴经营的目的，作为经营者，我们要相信员工的能力，用开放的心态去培养员工、教育员工，让员工参与经营，拿出企业发展需要依靠员工智慧的姿态，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。我们作为员工，也要清楚公司的方向和目标，抱有自己的努力和智慧关系到企业的利益的信念，这样才能做到参与式的经营。

阿米巴经营读书心得 篇3

之前看过稻盛和夫最流行的《活法壹贰叁》，虽然非常地认同它的观点，但依然觉得在铺天盖地的成功学书籍中，它的内容并不那么显眼。唯一的特点是朴实，其实几本书翻来覆去讲上好几遍的，就那么几条价值观和人生原则。看到《阿米巴经营》，才真的觉得是有些实实在在的东西。

可能正如其中文序言所说，《活法》乃是哲学，《阿米巴经营》则是实学，也即经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。

刚看完书的时候，心里还蛮有些迷茫，不能理解其真义。所幸随后阅读高德拉特**四部曲的时候，结合着对精益、丰田生产方式的理解，再跟自己的一些知识连通一番，突然有种通透的感觉。但是在不敢说是理解了其真义，毕竟只是书面了解的知识而已，没有实践，不敢妄言。

其实阿米巴所解决的问题也是(我认为)所有企业都想要解决的——主人翁意识。没记错的话，近来还有所谓“内部创业者”概念的流行，其实都是希望企业内的员工不论层级职位高低，均能够心系企业，关注其日常行为对整体经营绩效的影响，从而上下贯通，万众一心。书中明确地提到“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍……但是仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能够取得好的效果。

”，因为它是以经营哲学为基础的，而哲学之所以为哲学就是你会秉持其理念，追求达到其境界，而不是借口现状不能提供它所需土壤而放弃。要学习阿米巴经营，也就必须得很好地理解阿米巴经营的目的：

“确立与市场挂钩的部门核算制度 ”：公司经营的原理原则是实现销售额最大化和经费最小化，为在全公司实践这项原则，把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。

“培养具有经营者意识的人才”：根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

“实现全体员工共同参与经营”：全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工共同参与经营”。

那么究竟该如何将企业组织划分为一个一个的阿米巴呢?它应该符合三个条件：(一)为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”;(二)“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”;(三)“能够贯彻公司整体的目标和方针”。

而且还有非常重要的一点，就是必须要根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。也就是说，这是一个动态的过程，组织应该随时将变形虫调整到最佳状态，而不是有组织结构，然后保持不变。

和市场挂钩则体现在其核算制度上让各阿米巴感受到切身之痛。也即从市场出发倒推，在每个阿米巴之间确定售价，也即由每一道工序向下一道工序销售其产品，并结算，而结算**由市场**倒推，避免各部门之间恶意结算，而且要能够彼此信服。同时，要避免利益冲突影响公司的整体道德观念和利益，提倡有实力的人做领导，

在发生冲突之时由领导来聆听双方的主张，然后做出公正的裁决，而依据的原则就似乎“正确的做人原则”。这套原则体现在公平、正义、正义、勇气、诚实、耐心、努力、善意、关心、谦虚、友爱等方面。而这依赖于其“实力主义”，也即不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

如其所言“领导就是阿米巴的经营者”，由于阿米巴经营是自由度较高的组织体，也就要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。这也引出另一个问题，组织扩张的时候，如果没有足够的人才去运作阿米巴时，该如何?答案是党领导人才严重紧缺时，可以在现有人才的范围内划分组织;或是把组织划分完毕后，暂时让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任。

颇有宁缺毋滥的味道。同样也提到阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。所以要挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，另外也不能任命即了事，要有人对该新领导进行指导和监督，指出其不足之处，使其茁壮成长。

阿米巴组织划分的原则在于“根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织”。要避免出现组织臃肿的情况，就必须根绝企业经营中不可或缺的职能来构建组织。要实现企业的高效运作，首先要明确需要什么样的职能，至少要考虑要建立什么样的组织才能更好地发挥这些职能。

然后再才来考虑使这些组织运转顺畅，至少需要配备多少人员。也即一定要从组织运作、业务需要出发，设置合理的机构来履行职务，而不是人云亦云，别的企业有什么部门，我也要设置什么部门。

在阿米巴之外，还设有经营管理部门，它是一个京瓷经营思想，即“京瓷哲学”和“京瓷会计学”的时间部门，必须具备使命感和责任感。它的三个基本作用如下：

确保阿米巴经营正常运转的基础建设：包括构筑“订单生产体系”和“库存销售体系”等内部业务体系并使其正常运转，还必须起草、修订并贯彻经营管理不可缺少的公司内部规章。在起草并维护管理“公司内部规章”的过程中，最重要的是必须明确规章的意义和目的，参考标准如下：

① 符合公司的基本理念和价值观；②从经营的角度；③反映京一的实际情况；④具有一致性；⑤对整个公司公平。

业务信息的准确性和及时反馈：所有业务数据必须真实反映业务的实际情况。

公司资产的健全管理：按照“一一对应原则”管理所有的物品和金钱，并且同样按照“一一对应原则”管理业绩和余额，使其保持统一和平衡。

和toc相似，阿米巴经营也摒弃了标准成本方式(我理解就是成本会计吧。。)，而是以产品的市场**为基础，通过公司内部交易直接把市场**引入到各个阿米巴，根据公司内部交易**开展生产活动。同时，由于负责制造的变形虫是独立的盈利单位，他们有责任尽可能降低成本，使产品的**能够产生利润。

对阿米巴的评价也不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额，而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据。其目的不是让每一个变形虫在公司内部形成竞争，而是认为理想的企业应该是各各部门的同事和谐相处，并能自觉提高自己的实力。

阿米巴经营读书心得 篇4

读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，就像是截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。

首先，我想谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，这种小虫可以根据外界环境的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。通过这种简单的生物，我却从中感悟至深：1、改变方能适应；2、生存才是王道。而从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，如果需要实现比以前多50%的利润，一定需要增加50%的人员和设备吗？很多人的回答是：不需要。的确，非常不需要！也不允许需要。原因很简单：假如经济不景气，业务量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为虚设，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预期目标难以完成。

其次，我来谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：1、划分成小集体，明确职能；2、能应对市场变化的灵活组织；3、支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴管理方式成立的前提条件首先需要把组织细分为事业组成单位，各个单位之间需要彼此信任和尊重。其实，在所有的企业特别是大企业里，很多员工都不清楚自己每天到底在做什么工作，更不清楚这一天干下来到底为公司创造多少价值，员工只当自己是一个螺丝钉。而许多做管理的经营者又很容易忽视掉员工的这个意识。

那么，就我们物业管理公司而言，如何打造激情四射的团体呢？我相信，如果所有的员工都拥有同一个目标，比如将开元物业做成内地最大的物业上市公司，并将该目标渗透到自己内心，让大家能够切身感受到完成各自目标对公司的重要性，当我们的公司上市以后，所有员工都能分享到成功的喜悦，同时让大家意识到自己是公司不可或缺的一员，这样组成的团体必将会是一个蒸蒸日上，激情四射的团队！

最后，我要谈谈从阿米巴经营中领悟到的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情，后续将深入剖析，至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：1、一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待；2、高学历的人才跟一般学历的人才一视对待；3、有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。正如他说的：人格第一，勇气第二，能力第三。

总而言之，这次阿米巴读书活动让我获益匪浅，对自己的职业规划和工作经历都有了更深的思考。在我们开元物业管理股份有限公司不断壮大的现阶段，我作为其中一个管理者，我认为不断的给员工提供学习和培训的平台，引导员工具备大局意识是至关重要的，也是当务之急的工作。