项目经理培训心得体会

【#心得体会范文# #项目经理心得体会（精品十五篇）#】我们在一些事情上受到启发后，就很有必要写15篇心得体会，这样可以不断更新自己的想法.一起来学习心得体会是如何写的吧，以下是好查范文网小编为大家整理的项目经理工作心得，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友.

项目经理心得体会 篇1

5月8日于龙城路桥分公司参加的工程项目精细化管理探讨会，对于项目精细化、管理规范化有以下几点心得体会：

一、企业是以盈利为目的的经济组织，为了能在现代社会的建筑行业竞争中利于不败之地，求其是在现在建筑施工透明化的大潮中生存，必须将精细化管理贯彻实施到底.

二、实施精细化管理，就是从小事入手，对每个细节都精益求精。做到时时有计划，事事有检查，事事处处有人管，事事处处有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。不能把精细化当做口号空喊，不能嫌麻烦搞精细化，不能脱离业务搞精细化，不能离开经济效益搞精细化。

三、重视细节、重视过程、重视基础、重视具体、重视效果，必须将精细化管理的五大特征搞清楚，才能展开精细化管理的工作。什么工作都要首先策划控制好大局围绕一个主题，在此前提下，展开一系列的精细化管理工作，这就必须要做到“三点要求”：将精细化管理具体化、明确化;在精细化管理上做文章、下功夫;向精细化管理要质量、要效益。

四、领导干部是推进精细化管理的策划者，而施工现场的管理人员是落实精细化管理的'执行者和实施者。这就要求我们每个人都要参与其中，掌握第一手资料、掌握最新的市场行情、掌握最真实的情况，将先进的管理方式引入到我们日常的管理工作程序中，每件事、每项工作都要得到事前控制，精细化管理才能落到实处，发挥成效。

五、关注细节，强化内部管理，增强成本意识。天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。万事都要在事前控制，我们作为施工现场管理人员，必须要掌握必要的基础知识：按“三要素”计算周转材料平米含量及平米造价;用“三条线”控制人工费;按“三标注”控制施工质量和成本;用“三比一算”的方法控制材料及材料采购。

通过对项目的事先策划、事中控制和事后总结，我们要强化我们的成本控制意识，从而提高自己的经济核算能力和精细化管理的能力。

项目经理心得体会 篇2

两天认真听了<全面项目化管理>这门课，***教授从五大类分别给我们详细讲述了全面项目化管理基础思想、成功项目的必备条件、全面项目化、项目化管理和全面、项目化管理的导入。通过学习将我们如何运用全面项目化管理又提升到一个新的高度，让我们又发现了诸多平时工作中存在的问题，也对我们今后的工作起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。

通过赵教授对专业理论知识的阐述再到典型案例的剖析，做得好的方面也得到了课程中理论知识的支持，对一些常见的错误也以鲜活的案例加以呈现，让我们将日常工作中常犯的错误集中展现并一一剖析其错误所在以及对工作的影响，对我们今后的工作起到了一定的改善作用。

老师讲项目的标准化时，重点说明了要重视基本习惯的培养，可以大大提高工作质量，任何规范的基础都很重要。还有项目经理的选择，应具备的三大素养和应具备的工作能力等，这一点我在工作中深有体会。

无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。

作为一个优秀的项目经理必须具备一定的管理能力、工作能力及执行能力，还需具备良好的心理素质和抵御压力的能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的桥梁，形成人和的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。就在今年7月初，我们在申报新建项目立项过程中由于部门员工递交申请资料时表述失误，差点我司新建项目的立项批准就审批不下来，我就立即采取的补救措施，与发改局经办负责人及时进行了有效的沟通，详细说明了该项目的原由，最后得到了经办负责人的认可，才化险为夷。学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。我深深能体会到老师讲的这句话。结合工作中遇到各种情况，让我深刻体会到沟通在工作及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。

细细回顾老师讲的全面项目总流程，应模块化的以项目包的方式来做，找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。

我在公司负责加气站工程项目的报建、验收及证照办理和管理等工作。在项目报建上就必须要分清哪些属于程序性报建，哪些属于技术性报建，两者之间的相互关系如何;哪些报建必须前置审批，哪些报建程序是现在必须进行的，哪些是可以同时进行的，也就是老师讲的现行和并行，这样才能形成最终的'报建成果。理清了报建各个环节、各阶段、各条线之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门报建审批流程和报建审批所需的前置条件，我们编制了工程建设项目及报建流程图，有了这些报建流程的规范模板，我们就有了参考目标，很快能熟悉报建的每一个环节，工作做起来也得心应手。

以前对于管理的概念、涵义都很模糊，在听了老师讲的管理的本质精髓后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质。

人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

最后在我们收获本课程带给我们的新知识的同时，也深深感谢为我们授课的赵安学教授，相信赵教授的精彩课程令我们又向更高的全面项目化管理层次迈进了一步，我们还需不断的去学习、体会及实践，在后续的工作中，我们要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到工作中去，达到学以致用。

项目经理心得体会 篇3

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6. 是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的'客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中;

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记!这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的;

*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的;

*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了;

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。

项目经理心得体会 篇4

在公司领导的高度重视、组织人力资源部的精心策划下，“公司项目管理培训班”在20xx年9月18日准时开班了，能有机会参加该培训班的学习我感到非常荣幸。此次培训中我不光学到了管理方面的理论，还有前辈们在实践中积累的宝贵经验，总的来说获益匪浅。下面我将就如何做好项目管理谈一下我的理解。

一：项目经理应该具备的素质

项目经理首先要具有：项目管理知识、专业知识（应用领域的知识，标准与规章制度)、熟悉项目环境、通用管理知识与技能、处理人际关系技能。从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素我觉得有如下几个方面：

1、个性：无论是什么性格类型都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事物朝你意想的方向前进。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果比有道理更重要。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后的解决期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。

2：良好的个人习惯：自律、个人时间管理等细节问题无论对于日常工作还是项目工作都是有很大影响的。很少有个人时间管理的糟，个人工作效率低的人，项目计划会做很好的。

3：沟通、冲突解决的能力：项目沟通无处不在，项目经理要对人对事有一定的敏感度，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的，项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。

二：如何做好项目经理

项目经理的主要工作有：项目计划的`拟定、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通与协调。

1、项目计划的拟定：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案的一个过程。“凡事预则立、不预则废”，项目计划是项目实施的基础，只有做好了计划才能有序的完成项目，计划的具体内容有：(1)工作计划、(2)人员组织计划、(3)资源采购供应计划、

(4)变更控制计划、(5)进度报告计划、(6)财务计划、(7)文件控制计划、(8)应急计划、(9)支持计划。按照计划的时间合理配置资源有效控制成本来达到预设的目标，这样的计划就是完美的计划。

2、项目时间管理：时间管理是确保工期准时完成所必须的过程。也是保证利润的重要因素。合理利用管理工具：横道图或者网络图准确描述项目活动的各个节点，合理安排工序、确定关键路径、合理调配资源，确保项目准确实施。

3、项目成本管理：成本控制是项目成功的关键所在，合理调配资源有利于成本的控制。影响成本的因素有很多，比如计划的质量、时间要求、质量要求、管理水平以及项目的沟通水平都会影响到项目的成本。均衡各种因素与成本之间的关系才是保证利润的关键。

4、项目质量管理：质量是项目成功与否的标志之一，质量未达到项目要求肯定是不行的，如果质量超过设计要求的话又会增加成本造成不必要的浪费，如果过超过了预算，就算工程本身再成功，整个项目还是失败的。

5、项目沟通与协调：在项目的执行过程中冲突是在所难免的，如何正确处理冲突是项目能否顺利进行的关键。造成项目冲突的因素有很多，比如：项目管理程序的冲突、项目干系人目标差异的冲突、项目团队角色的冲突以及个人因素造成的冲突等。作为项目经理要准确判断冲突的来源并及时处理，确保项目顺利执行。

项目经理就是项目的核心力量，是整个项目的灵魂所在，项目参与人员也同样重要，如何克服短板效应、让全体项目成员朝着一个共同的目标前进，充分发挥各自的潜能，为项目创造出最大化的利益。这是由项目经理的个人魅力和管理水平所决定的。只有所有项目参与人员齐心协力朝着共同的目标奋进才会创造最大的效益。

时间、质量与成本三者关系的合理平衡是项目经理关心的重点课题，很多时候效益才是项目成败的关键，时间又是控制成本和创造效益的重要因素。如何做好详细而周密的计划是项目可否顺利进行的基础，在项目实施工程中难免会出现设计或者施工上的变更，如何正确而及时的修改计划来确保预订的目标效益是考验一个项目经理合格与否的重要标准。怎样在质量和成本之间做合理的权衡是保证效益的根本。

风险一直伴随项目执行的整个过程，准确判断风险的来源，加上合理的预防就可以将风险降到很低的程度。项目经理应具备很强的危机意识、承受和管理风险的能力。在具体的项目执行过程中，把握主要矛盾的，盯住关键点，处理关键事。把住源头，这样才能有效控制风险的发生。

项目管理工作重点在于全局和细节的把握，只要大方向正确，应用合适的管理工具来控制关键的节点，把握好关键路径，正确做好每一个细节处理，那离项目

成功又更接近了一步。

项目经理心得体会 篇5

20xx年初至8月份在韩家墅担任项目经理，后担任宝武公路项目经理，主要负责施工生产及协调工作。一年的风雨兼程，一年的酸甜苦辣，对于我个人来说是一个锻炼成长的过程，也是人生价值值得升华的时期。

一年来非常感谢组织及领导对我的信任，给我机会到企业的第一线锻炼，作为一名年轻的项目经理，我非常珍惜现场的岗位实践，熟悉了施工单位从投标、作标、开标、中标、合同拟定、合同签订、施工准备、施工进度、质量安全等控制以及竣工资料的整理各个环节，开阔了眼界，增长了见识。在领导的正确领导下和同事的帮助支持下，取得了一定的成绩。现对这一年的工作总结如下：

一、把握项目本质的措施

项目，是为了创造独特的产品。服务或结果而进行的暂时性努力。为此，在工程项目开始阶段，我重点的工作是熟悉招标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主签订的商业合同。但是每个工程的特点是不同的，最主要的是把握好本项目的特点，在开展工作时才能有主线贯穿始终。宝武公路的特点就是战线长、工期紧、质量要求高，在控制上就要交叉作业、流水施工、节省一些非关键费用开支。

二、项目计划控制

项目计划控制分为时间计划和成本计划。时间计划就是按照整体工程量找出节点项目，定出节点工期，结果都是能顺利完成的。成本计划关系到工料机的各方面管理，合理安排用工、机械及项目部管理人员。

三、公司管理规章制度、行业规范标准的执行

作为项目经理，理解执行力对一个团队管理来说有着重要的作用。所以，我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范。无论在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面，务必在公司制度规定的框架内进行。工程质量标准更要在规范值内进行施工，从宏观上来说，全国统一质量标准应该是行业的最低标准，我们必须百分百的达到，但在实际施工中，一些环节还是因为种种原因出现问题，特别是二灰碎石养生及二灰碎级配方面做的不够，带来的教训也足以使我们更加重视质量对企业生存的意义。

四、项目整体控制的应变

项目整体控制的应变应市项目经理每天的都要考虑的实际问题。做项目要与建委、质检站、设计、监理、勘察、检测站、分包单位以及公司工程部、经营部、财务部等方方面面打交道，每一个环节、每一个细节都可能决定项目的'成败，所以我每天都在考虑、平衡、处理各方的要求，特别是外部能否及时的协调沟通，在公司利益最大化的前提下，达到满意的效果是最重要的

通过诚实可信，保质保量的实力、能力的展现，为公司赢得市场的认可，获得效益。但一个人的经理毕竟有限，处理外部关系的时候忽略了内部关系的沟通，产生了一定的误解，本人也将努力改正这些不足。

项目经理心得体会 篇6

一、人品很重要

人品是做人的基本，但由于各种压力，人品在当今社会中显得尤为可贵，因为有些人为了达成某些目的，对自己身边的人也缺乏信任，相互猜忌，然后导致矛盾的升级。

但大家都忽略了一点，其实人品直接和信任挂钩，如果人与人之间连最基本的信任都没有了，人品也就不值一提。如何扭转当前的局面，需要警醒的就是做人一定要到位，否则如何交心，如何信任。正像《明喆三字经》里提到的：要做事，先做人。

二、做事要用心

就做事而言，做和做好的结果完全不同，直接的体现就是有没有用心。作为高端服务企业，要保证服务品质，就需要我们必须用心做事，能够做到100分，绝对不做99分。只有做别人做不到的，想别人想不到，我们才能赢得客户的信赖，我们明喆的才会更加深入人心。

记住，做工作永远不要被动，主动工作总会有意想不到的'效果，早起的鸟儿有虫吃，只要我们用心做事，相信我们的服务品质一定会不断提高。

三、善于换位思考

人都是利己的，其实这也是本能，所以在遇到问题的时候很多人都会先想到自己，很少替别人考虑，但往往越是这样，矛盾点就会越多。就如同我们每天要都要跟客户、领导、同事沟通交流一样，由于每级做事都有章程，如果我们因为各项工作不随自己的意愿而去抱怨的话，那么工作就无法顺利地开展。

所以，每当遇到这种困惑时，我们不妨换位思考一下，找到问题的关键点，也许事情就会变得简单许多。

四、懂得感恩

如果一个人总觉的世界亏欠他，那么他最终会也变成一个孤独的人。

其实上天是公平的，你付出多少，也会收获多少，一味地抱怨，只会让自己更加痛苦。而心存感恩的人，做人、做事的态度也会与别人不一样，他内心充满了希望，眼睛里看到的更多的是美好的事物，他对待生活对待工作也会更加乐观积极。

所以我们要常怀感恩之心，这对我们的成长和进步也有很大的帮助。

结语

其实，一个人真正的魅力不是他有多么成功的业绩，而是他正直的人品，敢于担当的责任心，换位思考的处事态度，以及一颗永远懂得感恩的心。只有具备这样的素质，他才能更加优秀，才能影响更多的人，创造更大的价值。

项目经理心得体会 篇7

20xx年初至8月份在韩家墅担任项目经理，后担任宝武公路项目经理，主要负责施工生产及协调工作。一年的风雨兼程，一年的酸甜苦辣，对于我个人来说是一个锻炼成长的过程，也是人生价值值得升华的时期。

一年来非常感谢组织及领导对我的信任，给我机会到企业的第一线锻炼，作为一名年轻的项目经理，我非常珍惜现场的岗位实践，熟悉了施工单位从投标、作标、开标、中标、合同拟定、合同签订、施工准备、施工进度、质量安全等控制以及竣工资料整理的各个环节，开阔了眼界，增长了见识。在领导的正确指导下和同事的帮助支持下，取得了一定的成绩。现对这一年的工作总结如下：

一、把握项目本质的措施

项目，是为了创造独特的产品。服务或结果而进行的暂时性努力。为此，在工程项目开始阶段，我重点的工作是熟悉招标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主签订的商业合同。但是每个工程的特点是不同的，最主要的是把握好本项目的特点，在开展工作时才能有主线贯穿始终。宝武公路的特点就是战线长、工期紧、质量要求高，在控制上就要交叉作业、流水施工、节省一些非关键费用开支。

二、项目计划控制

项目计划控制分为时间计划和成本计划。时间计划就是按照整体工程量找出节点项目，定出节点工期，结果都是能顺利完成的。成本计划关系到工料机的各方面管理，合理安排用工、机械及项目部管理人员。

三、公司管理规章制度、行业规范标准的执行

作为项目经理，理解执行力对一个团队管理来说有着重要的作用。所以，我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范。无论在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面，务必在公司制度规定的框架内进行。工程质量标准更要在规范值内进行施工，从宏观上来说，全国统一质量标准应该是行业的`最低标准，我们必须百分百的达到，但在实际施工中，一些环节还是因为种种原因出现问题，特别是二灰碎石养生及二灰碎级配方面做的不够，带来的教训也足以使我们更加重视质量对企业生存的意义。

四、项目整体控制的应变

项目整体控制的应变应市项目经理每天的都要考虑的实际问题。做项目要与建委、质检站、设计、监理、勘察、检测站、分包单位以及公司工程部、经营部、财务部等方方面面打交道，每一个环节、每一个细节都可能决定项目的成败，所以我每天都在考虑、平衡、处理各方的要求，特别是外部能否及时的协调沟通，在公司利益最大化的前提下，达到满意的效果是最重要的

通过诚实可信，保质保量的实力、能力的展现，为公司赢得市场的认可，获得效益。但一个人的经理毕竟有限，处理外部关系的时候忽略了内部关系的沟通，产生了一定的误解，本人也将努力改正这些不足。

项目经理心得体会 篇8

项目管理是整个项目的基础，系统的学习项目管理及实物可以提高工作效率提升员工的项目管理能力。

在项目管理体验式培训中，我们听了聚成公司讲师的案例和实习我们明白了什么叫项目和项目管理的流程和项目管理的精髓。首先项目管理语言要求统一，减少因传递导致的'沟通误差，影响项目进度。公司要求我们围绕项目管理的基本理念去体验项目管理事实案例。我们根据讲师讲授的案例进行深刻的体验与感受，我们明白了项目管理的目标设计非常重要。项目设计目标要求我们对目标具备时间性和成本质量方面出发。项目管理有九大知识领域和五大过程这都需要我们去深刻的体验与理解。项目开始前我们要做出一个示意图，让所有的员工都能明白我们在做什么我们应该怎样做，横向“时间预算”和纵向贯穿“WBS工作分解”让我们明确项目中关键所在。

通过学习项目管理的实物我深信未来是企业发展的核心，项目管理是企业的行为过程，是企业发展的载体。营销管理是企业的成果，也是企业发展的命脉。

通过系统的培训与学习我发现“项目经理”在整个项目处于的角色非常重要，项目经理是整个项目团队的引导至和沟通者。一个成功的项目经理的能力直接决定着整个项目的成功。团队沟通能力异常重要，只有Leader能力带领团队的沟通力越强那么整个项目的成功率越高。

项目经理心得体会 篇9

20xx年已经过去，20xx年业已到来，下面我将20xx年一年来的工作情况做以下总结汇报。

(1)工程质量完成情况：

滨河湾小区是公司xx年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。

(2)工程生产及进度控制：

滨河湾小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。

在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。到xx年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为20xx年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。

(3)安全、设备管理：

施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的.专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了1.5‰以内，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。

(4)材料、降本和人工费的管理：

材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。

(5)全年工作存在的不足：

①工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好。但是在填充墙施工中，由于思想上有所放松，构造柱砼浇注不理想，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。

②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。

(6)20xx年工作计划：

在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。

①继续抓好滨河湾项目管理工作：滨河湾工程在20xx年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个小区的如期交付使用。

②加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识的再教育。所以，在新的一年中，我打算首先加强学习专业知识。尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想认识，开拓视野。

③进一步作好施工管理工作：20xx年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。20xx年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。

总之，在新的一年中，我将进一步提高自己，研究和改进项目管理办法，为公司的发展作出贡献。

项目经理心得体会 篇10

金蛇狂舞辞旧岁，万马奔腾迎新春，随着时光的流逝，20xx年正向我们挥手。在过去的一年里，我们取得了骄人的成绩，但是为了更好地做好新一年的工作，我们需要谦虚谨慎，在肯定成绩的前提下，查找不足，总结经验，理清工作思路，转换工作观念，更合理有效地全面落实和完成公司制定的各项经营指标。现将过去一年的工作总结如下：

回眸20xx年，那是令人难忘、引以为豪的一年。从我们工程分公司来讲，所承接缆索挂设及配套设施安装项目将近30个，且全部严格按照本公司上级部门、结构设计单位、业主以及甲方的要求进行施工，最后全部安全顺利竣工，满足工程的安全性、美观性和实用性的要求。我作为一名项目经理，对工作团队的付出和成就感到无比欣慰；但是作为一名工作（施工）现场的组织者和执行者，却感到自己的`担子很重，既有压力又有责任，不过在其位就要谋其政、负其责，所以我别无选择，只能尽心尽力，迎难而上，保证每一次工作（施工）的安全顺利进行。从全局来看，公司核心领导的英明决策，我们工程分公司领导成员的精心策划，以及全体同仁的努力拼搏，是我们较好的完成各个安装项目的主要因素，这几个方面必不可少，相辅相成。在过去的20xx年里，由于深受领导的信任和委托，我曾负责了安庆长江大桥、丹东中朝鸭绿江大桥、庞村西南水北调特大桥等工程的缆索安装项目。现将平时工作中的工作宗旨细化如下：

一、强化施工队伍管理，统筹施工现场

施工现场的协调与工程进度的控制为工程建设的重难点部分，对此应做精心部署。在工地开工之前，组织召开“工前会议”，针对图纸、合同、材料以及现场管理等问题做一个全方位的分析、统筹、规划和安排，划分相应职责，发挥团队力量。在施工期间一直坚持以下几个方面：加强部位控制，落实计划安排；加强施工组织，落实资源到位；加强工程插入度，落实施工工效；加强责任到人，落实分片包打；多与项目部和指挥部领导沟通协调，找到项目部和施工队伍之间的平衡点。

二、严细工程花费，提高工程效益

针对项目成本问题，在施工中必须始终坚持公司效益是项目立足之本，始终坚持在保证工程质量安全的前提下为公司节约节俭，创造效益。作法有两点：一是狠抓项目器材花费成本分析、完善项目细部管理。二是提高项目节俭意识，杜绝不合理开支。

三、严格质量安全管理，争创名牌工程

“质量第一，安全至上”是企业永恒的主题。在多年施工中，自始至终把质量安全放在首位。坚持的措施有：落实质保措施，提高监控到位；重点部位，重点监控；严格规范质量安全，提高作业水平。

四、注重新人培养，造就可用之才

对新人的培养一直是本公司的传统，本人也十分注重人才储备特别是对新人的关怀和培养，紧紧抓住吸引、培养、用好新人三个环节。但作为一家大型企业，我工程分公司人员工作场所不固定，常年奔波在外，因此人员流失比较严重。人才培养细化如下：加大人才培训和继续教育力度；“压担子，促成长”，利用重点工程培养优秀施工管理人员；以“师徒带教”形式重点培养新进职工；畅通沟通渠道，加强与员工沟沟通交流。

展望20xx，历史将展开一幅新的画卷，公司也将迎来全新的机遇和挑战。公司员工奋发向上，积极拼搏，开发项目形势依然乐观，催人奋进。本人坚决服从公司制定的20xx年各项决策方针，巩固成绩不骄不躁，保持和发挥好正能量，以崭新的精神风貌和饱满的工作热情为公司的全面发展鞠躬尽瘁，贡献自己的应有力量，以期在新的一年里取得更加骄人的业绩，感谢公司领导的大力支持以及团队员工的全力配合。

项目经理心得体会 篇11

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理的十大原则

1 工欲善其事，必先利其器；

2 名不正则言不顺，言不顺则事不成；

3 其身正，不令而行；

4 凡事预则立，不预则废；

5 磨刀不误砍柴功；

6 统筹兼顾；

7 无以规矩不成方圆；

8 欲速则不达；

9 众人拾柴火焰高

10 不知言，无以知人也

项目管理的注意事项

1、项目组成立

成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。

项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。

第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。

第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。

2、注意企业风向

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。

原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的'工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。

3、项目规划与激励

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。

项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。但我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。我认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励?我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。

4、严格督促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。我认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。

5、勤于沟通

勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。

首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。

对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

6、工作魅力

最后一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚

项目经理心得体会 篇12

一、项目概况

20xx年3月，我加入聚光科技SAP项目组，从项目成立至项目顺利上线持续运营，和40多名项目组的领导同事、共同度过了9个月齐心协力、并肩作战的工作时光。我在这大半年作为项目助理参与支持项目组工作的过程中，获得了来自于项目经理、各模块关键用户、各业务支持部门领导同事、及九慧顾问团队等各方面大力支持，顺利完成项目组的各项工作。

SAP系统是为公司的企业管理提供解决方案的高信息化集成系统。在这大半年的过程中，项目组经过业务调研、蓝图规划、系统实现最终准备及上线支持，通过对公司各模块业务流程深入的梳理和规划，完成了公司从前端销售到供应链、后端财务等各项业务的系统切换。这是我第一次参与如此技术密集型的项目,也是第一次和如此多技术及业务骨干们共事，可以说作为一个以市场、品牌宣传、活动策划等作为工作内容的我来说，是一个很好的学习过程，同时也是很大的挑战。

SAP信息集成化系统从筹备到上线，及上线运维的约9个月的时间里，大约分为了以下几个阶段：项目准备阶段、需求调研及蓝图设计阶段、系统实现阶段、最终数据准备阶段及上线后的支持阶段。我从入职后即加入SAP项目组，从3月8日召开系统上线启动会以来，经历并且参与了系统筹备到上线以及运维期的每一个阶段，深入学习SD/MM/PP/FICO模块的各项业务内容和系统操作规范。我一直抱着从零开始的心态，重新学习公司的各项业务，从前端SD模块的项目创建、创建合同、销售订单下达；至系统设计人员进行配置清单下达、非标BOM维护；供应链计划员进行MRP运行、计划订单转采购订单；至采购员的采购执行、付款、采购收货、发票及付款；再进入生产阶段，包括生产订单下达、发料、执行、报工入库、生产订单关闭；接着就是物流及仓库的工作了。仓库的成品库存调拨，交货单创建、拣配、发货过账、然后是发货。供应链流程结束后，数据通过SAP系统归集到财务人员手中，由他们进行收入确认、收款指派、成本结算等相关业务。整个业务流线，起源于销售，归集到财务，包含生产、采购、发货等各项供应链业务，将各项信息和数据集成到系统，很好的用信息化系统连接起了全过程。

二、项目助理工作日常

我作为项目助理加入SAP项目组以来，除了做好项目助理的日常工作，更多的时间花在了学习业务逻辑和系统操作两方面。这约9个月的项目组工作，让我对生产型企业各项业务逻辑有了很好的认识，而SAP系统作为公司信息化迭代的载体，将各项流程及审批归集为流程图，将各项销售数据及各项成本，归集为表格，让人一目了然。可以说，加入SAP项目组的这大半年，是我了解业务逻辑、提高系统操作、完善人际交往和问题处理能力的最好学习机会，对于公司给我提供一个加入SAP项目，学习业务知识的机会，我深表感谢。

项目助理除了参与项目组的各项业务工作，主要的日常运营分为两块：一是项目组成员、会议、文件等行政类日常事物，并辅助项目组跟催未清事项及项目进度；二是团队建设、团队文化、团队活动、项目宣传等各项宣传类工作。在日常的工作交流中，我和团队成员培养了良好的关系，大家在统一了项目目标即系统顺利上线后，工作热情高涨，特别是在8月-9月的系统上线期间，在连续并且高强度的工作压力下，很多人甚至每天工作时间超过16个小时，有人甚至持续加班到凌晨睡在公司。在项目上线前夕，项目组所有成员团结一致，激情高涨。我在完成各项会议安排，人员通知等工作，更多的做好后勤服务，保证大家的夜宵水果和红牛、东鹏特饮等加班能量的供给。面对高强度的工作压力，项目组成员没人叫苦叫累，几乎每天工作时间超过12个小时，中秋节、国庆节也坚守岗位，奋战在系统上线第一线，保证业务流程和评审流程高效,保证数据收集的准确及时，保证各项业务操作顺利高效。

另外，除了项目组日常工作事项，团队建设和文化宣传也是非常重要的一项工作。项目说到底就是团结一群人以目标导向为基础，共同做一件事，所以事情能不能顺利高效的完成，很重要的一部分源于“人”的因素。包括项目组按阶段召开项目启动会、蓝图汇报会、上线动员大会和最后项目总结大会，所有的方式无一不是鼓励团队成员团结一致、凝心聚力。项目组在蓝图阶段结束后进行了一次团建活动，一起体验了富春江皮划艇、定向寻宝等一些考验团队能力的活动项目。轻松愉快的活动流程让大家放松身心、为后续实现阶段的工作状态养精蓄锐。因项目蓝图规划结束后，紧接着就进入系统开发和调试阶段的繁忙工作中。在项目上线前夕，我们安排了团队聚餐，为大家在接下来一个多月的上线冲刺阶段加油鼓劲。

团队建设各项工作，按照项目组计划，依照所有成员的工作状态和当下的阶段情况及时调整，对提高项目组40多位成员的工作积极性提供了很好的助力。

三、项目管理学习心得

我作为项目助理全程参与SAP项目的这段时间以来，在不断学习业务知识和系统操作的同时，也时时总结和反思有关于项目管理方面的关键问题和注意点，尤其以团队为单位去推动一场“变革”的时候，产生的来自于内部以及外界的各项助力和阻力，同时对于如何面对机遇和挑战进行了自己的思考。以下，我通过一张思维导图，将我所理解的项目管理学习心得进行说明，希望能够抛砖引玉，为以后的新项目或是助理相关工作类型做一番启发。

我把项目管理的关键点分为以下四点，并就SAP项目中实际出现的情况做出自己的思考：

A、]如何跟进未清事项/掌握关键阶段节点

SAP项目本次上线的一共有四个模块，分别是SD&PS模块/MM&QM模块/PP模块/FICO模块。因为项目涉及公司从前端到后端的全业务流程体系，因此势必面临多业务流线，不同岗位不同工种相互配合的情况。因为体量大，业务复杂，项目在上线前夕面临庞大的未清数据收集工作，虽然项目组已经预料到数据收集情况复杂，数据量大涉及人员多，提前两个月开始了收集计划，并且明确各项数据责任人和时间节点，下发了SAP系统数据收集模版，但情况仍然不容乐观。

8月初，未清数据收集计划发布，开始收集；9月初，依据当前进度，发布详细版数据收集计划，明确每一版数据收集的业务范围、时间、各业务单元收集人、责任领导、数据复核完成时间、数据收集完成状态，并就数据收集实际情况和出现的问题，隔天召开数据收集例会，和项目组所有成员宣贯该项工作的重要性，及时跟进进度。因为SD模块需要提前上线，数据量大且配置清单等拆分到站点复杂且耗时，一度面临数据收集逾期，项目上线的风险性高问题。为解决此类问题，项目组自上而下达成了重要性共识，并积极寻求各相关业务部门负责人和各部门一级负责人的支持，项目执行小组组长虞总多次在未清数据收集逾期清单告知邮件中提及：基础数据的完备直接影响到SAP-ERP整个系统的上线是否顺利成功，所以请务必重视，及时按计划时间完成相关工作，对于工作中确实有难度和工作量的请项目组及信息技术部一起群策群力想办法帮助相关人员保质保量完成。请各业务单元的领导给予相关人员工作上的大力支持，需要资源的也请给予优先考虑支持。决战时刻需要大家每个岗位的成员同心协力，互相配合支持完成，相信在大家共同努力下能顺利成功上线。

Visual Project(高层计划和任务计划)里强调，高级管理者需要从宏观层次上掌控项目关键点的情况，更关注关键点的达成情况，以及对整个项目预期的影响。根据项目组在未清事项的跟进方式来看，在明确目的、事项明细、责任人和完成时间节点的情况下，另有四个举措，可以更好的掌握关键阶段节点和跟进进度：

一是需要树立项目计划的严肃性和目的的明确性；

二是需要设计项目进展的评审和审批关卡，设计关键点的控制，比如我们每个阶段结束后的相关模块责任人签字确认环节；

三是需要实时掌握项目执行的偏差和趋势；

四是需要寻求支撑，拉动外围环境建设，例如绩效、奖金以及项目组一直在实施的月度之星评选的工作，以促进未清事项的完成。

总之，在项目管理中跟进各项业务进展是非常重要的一项工作，虽然在面对不同的项目内容时会有所变化，但完成该事项的目的都是一致的，因此调动责任人的积极能动性和调动资源、积极寻求支持是比较重要的一个环节。

B、如何协调团队工作、处理团队内部矛盾

有独特想法的人未必有执行力，有执行力的人未必有独特想法，因此我们要组建团队。各项目的团队合作虽然目标是做事，但做事的主体都是人。因此项目的很大一部分工作是协调团队内部工作。

项目组内部交流有两种基本的方式：消息（邮件、备忘录、微信群）和会议。重要信息、通知等大多通过邮件来确认，紧急但不重要的信息通过微信发送。会议是把团队结合在一起的凝固剂，会议成功的关键是只开迫切需要开的会议。在SAP项目组会议十分频繁。尤其在业务流程专项讨论阶段，专题会议非常多，再加上项目组例会、培训会等会议，有时一周的会议约有8-10个之多。而部分夯长的会议占用了大家太多的时间精力，导致晚上要加班工作，造成了一个不好的工作影响。后来项目组养成了一个习惯，保证会议议程和参会人员的精简，频繁开会没有错，但没必要的长会坚决不开。

SAP项目组的同事都是资深业务骨干，大部分都有超过10年深耕本领域的工作经验，对业务流程和关键阶段非常清楚，在业务流程方面具有相对权威的发言权。因此项目组在进行内部沟通的另一个独一无二的方法是通过四处走动来了解情况。SAP项目组除了在滨安路园区的项目指挥部（原党工会议室），另外安排了三个小会议室让各模块成员集中独立办公。只要四处走走，与各模块聊一聊，就可以获得更多信息，许多不太容易暴露出来的小问题和小情绪，就在这茶水间、走廊里、转角口的交流中被无形解决了，因此千万别低估这些随机事实的价值。

无论选择什么样的方式进行沟通，协调团队工作，一定要确保经常而且公开地进行沟通。团队的氛围和士气、良好心态、高效的工作氛围这些都很重要。

C、如何完成跨部门协作共同推进工作事项/ 如何使得上下游业务相关人员接受及传达的信息一致

SAP项目组主要分为四个模块，SD/MM/PP/FICO模块分别由业务关键用户、组长和顾问团队组成，各模块业务独立又有相关联。因此在蓝图规划阶段，各模块除了梳理例如财务、供应链、事业部等的业务流程外，更多的进行跨模块业务专题的流程串联；包括后期系统实现阶段进行的集成测试和系统联调，也是要进行跨模块的流程串联，对如何更好的沟通模块、衔接业务，都是考验团队协调重要的工作方式。

有效信息有三个关键点：简洁、完整、结构。只要把这三个方面都包含在传递的信息中，就可以做到信息被人理解。因此在进行跨模块沟通时，我们会把相关模块关键用户即业务责任人、模块顾问、模块组长，如有需要会邀请具有决策权的业务负责人共同参与。在会议有限的1-2小时内，就本问题在已有方案的基础上提出优化和修改方案，并就会议讨论点、会议决策点和会后跟进事项（包含责任人和完成时间节点）邮件进行会议纪要的整理和发送确认，如此没有异议则讨论点已确认。如此，在跨模块部门协作推进事项中，各方面均遵循简洁、完整、结构三个关键点，另因为公司流程复杂，业务相关负责人多，有一关键点是，要找对人。要找业务关键责任人及其业务直接领导进行确认。

沟通只是一个过程，而达成共识才是结果。

D、如何处理新系统/新项目在推进过程中来自于外界的不理解和不配合

SAP项目按照项目管理流程(Project Management Process )有五个阶段：项目启动、项目计划、项目实施及控制过程、项目收尾和项目后续维护。每个阶段节点的控制和进入下一阶段的方式，在项目组大概有以下几种方法：开蓝图汇报会、蓝图签字确认、项目上线动员大会，还有项目组内部的汇报会和培训会等等，目的都是自上而下进行信息及项目进程的共享，做到项目组所有成员接收到的信息都是同步且最新的。

项目在推进过程中，经常就业务专项问题或流程系统优化方案召开专题会议，首先要在心理方面理解业务部门的困难，让他们觉得项目组的确在为他们所想；在实操方面要让业务部门切切实实的看到优化过后的高效方案和最终效果，并报以期待共同完成该项优化任务。另外，除了主动站在业务部门实操的角度去思考优化方案外，更要用市场化的思维来思考，令对方觉得当下讨论的这个方案，对双方对公司都是一场公平的“买卖”，用双赢的思维推进新系统/新项目的变革过程。

尽管变革是一场阵痛，但晚面对不如早面对，在调动内外部成员工作积极性的同时，也要抱以更大的耐心去听取意见和建议，以达成双赢的结果。

四、项目管理个人收获

在参与SAP项目这9个月以来，收获良多。除了用逻辑性和缜密的思维去思考问题以外，更多的是良好的工作和沟通习惯的养成。非常感谢项目经理陆总和九慧项目经理闫总，两位求真求实、事必躬亲的工作精神为项目组为我做了一个很好的工作表率作用，而项目组所有成员的实际工作方式教会我一件事，办法总比困难多。面对一个问题或者一个难题时，不产生知难畏难的情绪，更多的是思考如何解决、用什么样的方法解决和谁能解决。用以目标为导向的工作方式，而不是过程导向。

个人收获总结归纳为以下四点：

A、想清问题背后的逻辑，而不仅仅停留在表象；

在项目组工作的日子里，时常会听到开发组或者各模块顾问老师询问需求提出者这么一句话：这么做背后的逻辑是什么。说实话，这样的问法，对一直学商科，一直接触市场类媒体类相关工作的我来说，说一次很大的冲击。因为当面对一件事情，我很少会倒回去想事情的本质是什么。

大部分人思考、行动和交流都是从黄金圈法则中的最外层WHAT层开始思考，即这是个什么样的问题。而黄金圈法则的'思考方式是从内线到外线的，即用WHY-HOW-WHAT的方式近似思考。

思考WHY，从为什么开始。当面对一个问题的时候，发掘解决这个问题做这件事的深层原因，比如为什么要开发批量导入BOM的报表，达到的目的是什么。

思考HOW，问了为什么后，明白解决问题的本质原因，才思考中间的圈层WHO，也就是怎么做。这里主要是梳理如何实现WHY，用什么样的方法落实解决问题的理念以及需要通过这个问题传输怎么样的价值观，坚定了一件必须做的事情，接下来就是为了做好这件事而去思考解决方法。

思考WHAT,如果前面的两个圈层思考的很清晰了，那么WHAT圈层也是水到渠成。知道了怎么去做，那么就按照既定的计划去做。

想清问题背后的逻辑，而不仅仅停留在表象。人与人之间最大的区别是思维方式，竞争壁垒是认知。

B、千人千面的沟通能力；

拥有强沟通能力的人，就是拥有一个庞大的沟通行为资料库。面对一种情境，特别是在棘手的境况下，他们可以有多种回应方式，并会有意识地从中选择一个对自己最有利，对他人最有效的方式。当一种方式没有取得理想的结果时，他们会迅速做出调整。

拥有多样的行为反应只是基础，拥有强沟通能力关键的是拥有挑选恰当行为的能力，他们知道什么样的情况采取什么样的行为最合适最有效。有三个方面的判断方式：

一看沟通情境。时间和地点等外界的影响，常常会改变沟通的结果。

二看沟通目的。主题讨论、会议、日常交流等，不同目的的沟通存在着不同的方式。

三看沟通人双方的认知。每个人都有自己的背景，你面对的每个人，都带着他的过去来和你相遇，个人经验、原生家庭、教育程度、经济实力、身份地位等所有的因素都会影响沟通过程。

C、 目标导向，而不是过程导向；

在想清问题背后的逻辑，而不仅仅停留在表象中提到，人与人最大的差别是思维方式。具有批判性、独立思考的能力非常重要，这会让你在这个复杂的社会里保持坚定，有自己的判断，也有助于解决问题。

在SAP系统上线运行阶段，时常能接受到来自各部门的SAP系统最终用户的“投诉”，找项目组关键用户诉说自己在利用系统操作后，要完全改变原有的操作的逻辑和习惯，导致工作时间剧增，任务完成情况远不及以前。面对这样的问题，首先需要用同理心去理解对方内心的焦虑和烦躁，帮助他一起拆分流程进行分析，到底是在整个工作过程中，哪一方面导致了工作效率的下降，在统计各个流程阶段耗时和效率后，再进行整体评估，提出优化方案。

面对一个问题，我始终相信的是办法总比困难多。而大部分重复性、拥有可替换性的工作行为，都是可以寻找软件的简便操作方式或者利用计算机来代替解决的。

美团创始人王兴曾说，多数人为了逃避真正的思考愿意做任何事情。面对问题，最忌讳逃避，我们更应该以目标为导向，去寻找解决问题的更多更有效的办法。

D、养成良好的工作习惯，用双赢思维去完成跨模块跨部门的工作

在项目工作的过程中，共享和双赢的思维始终充斥在项目推进的过程中，其中良好的工作习惯让我受益良多。

一是所有重要的确认点及未确认点，都要落实到书面。在项目组，我们采用项目临时文件夹和正式文件夹的协作模式，临时文件夹以模块为单位，所有人都可以查看、上传和修改，用于在相互交流中、正在进行中及未确认事项/会议/问题的记录；正式文件夹只有项目顾问和项目组有上传和修改的权限，正式确认的问题清单、会议纪要、演示PPT等重要文件均在此处显示。在正式文件夹的文件呈现形式中，我们采用版本更替的做法，老版本不删除，更改后的新版本用V2.0/V3.0的方式标出，并明确修改时间，确认以最新版本为准。共享文件夹的协同模式，为整个项目中按项目进度的变化，在各阶段各模块中，出现过的各式纷繁复杂的问题和过程进行了归类和整理，所有重要事项均用电子文本的形式永久保留下来，为项目结束后的总结和工作移交，打下基础。另外，在进行专题会议的过程中，也是要进行会议纪要的总结，明确会议达成共识的事项，未清事项及未清事项负责人及完成时间节点。以便于进行会议信息的共享和确认。

二是在项目协作和执行的过程中，要建立双赢关系。双赢关系实际上就是双方在沟通中建立一个情感账户，双方的关系能否存续长久，取决于情感账户的资金是否充足，而坦诚相待、相互信任、勇于担责就是情感账户的资金。项目组成员来自于公司各个岗位和部门，按各自的岗位内容分成了MM/PP/SD/FICO四个模块。在平日日常工作过程中相互间平等相处，相互合作，为项目顺利上线而共同努力。但从另一个方面来说，系统的优化升级涉及公司业务的方方面面，其中牵扯到的上线部门也有好几十个，因此项目组成员作为来自于各部门的业务骨干，同时也是项目关键用户需要将各自业务系统的优化结果传达到各自部门的最终用户手中，并且作为项目意义的传达者，让更多同事接受系统各项操作方法和流程的变更，尤其是跨部门的业务，更是需要业务相关方的理解和认可。系统顺利上线不是关键，关键是业务的流转能否通过系统的优化更新，进行更好的管理和推进。

五、问题归纳

在通过SAP项目，不断深入剖析和梳理公司现有的业务逻辑时，由于公司业务复杂程度高，非标准化产品种类多，且业务分布广、事业部各业务单元又相对独立，所以在推进SAP系统切换上线的整个筹备期、上线期、上线后的日常运维期时，遇到了很多问题，召开了无数次不同内容和主题的专题会议。尤其在蓝图流程规划阶段，在会议高峰期每周项目组会组织召开超过8次各项讨论会，还不包括各模块内部的碰头会、专题会等等。

召开会议的目的是解决问题，而无休止的争论以及发散性无主题讨论，是会议的大忌。在项目进行的过程中，随着系统的更新优化，就业务前端后端的流转进行了管控，也确实反应了公司长期以来存在的一些问题，厄待解决。

以下只是我通过项目过程中发现的问题，就个人看法表达观点，以供参考。

A、 如何把控供需，减少库存，降低成本

SAP系统中的MM模块是采购和库存管理，主要由采购部和仓储部关键用户及MM模块咨询顾问组成。采购管理是企业生产活动的起点。库存管理是控制企业物流和资金流占用的重要内容，而且是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁。良好的采购和库存管理能缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，降低成本，提高产品质量，同时增强对市场的应变能力。MM模块的内容是供需的起点，也是在业务过程中非常重要的模块之一。

项目组在上线前收集未清数据时，盘点库存将各库位的物料数据导入期初库存。SAP系统统一制订了规则，分别就物料的特性和状态，进行了批次号、序列号、项目号的使用，同时统一将十一位旧物料编码升级为十位新物料编码，在替换条码标签的同时，更新条码扫描系统和扫描方式，提高了物料出入库、各种领料投入生产的效率，节省企业的人力成本，更有利于库存的把控。

SAP系统打破了信息壁垒，当需要查看库存半成品、在制品、产成品的数量时候，在时时保证货品数量的帐卡物相符，也不需要在库房跑来跑去，减少了因为库存不准而导致的无法发货，或因为库存不足，销售人员无法得知库房还有货，进而导致无法销售。当然在实际操作中，特别是在后期系统上线运维的过程中，因为人为操作或者系统在某些细节方面不够优化的原因，确实存在大大小小的问题，这些问题在后期的系统运维过程中，项目组也进行了及时响应和处理。项目组还根据业务需要，定制开发了各类查询报表和自建表，同时也可以在SAP系统中直接就EXCEL的形式进行导出筛选和排序，更进一步把控采购和库存管理。

B、如何规范操作，精简流程，提高效率

贯穿在整个SAP项目过程中很重要的一项工作就是最终用户的培训和宣贯。在蓝图规划阶段结束后，项目组就安排模块顾问进行各模块关键用户的系统操作培训。所有的业务流程按照计划每天进行集中演示和现场系统操作，在关键用户熟识了系统操作后，安排单元测试，并且开始准备书写各模块的系统操作手册。随着操作的逐渐熟练，最终用户的接受程度越来越高，项目组在完善系统操作手册后，对各业务的最终用户进行培训2-3轮，并进行了考试（理论+上机实操考试），并对没有合格的最终用户安排补考。在接下来的三轮集成测试阶段，除去项目组关键用户的参与，至后两轮集成测试阶段，最终用户直接上机模拟操作业务真实场景。

整个系统培训的过程按照时间节点按序进行。项目上线前夕，还组织了部分最终用户进行了专题巩固培训，比如系统设计、售后备件、运维等部门。各模块关键用户和IT内部顾问，作为公司的SAP系统培训师，一直致力于业务的规范化操作，利用系统的功能性进行实际业务操作的把控，同时给各业务部门领导也开放权限直接在系统后台进行状态查看，用透明化的方式进行了流程的管控。当所有业务流程转到财务段，进行月结和报表查看时，拥有更高的真实有效性，确保了财务数据报表的准确和有效。

业务在实际操作方面随着实际情况的多发性，也随时会发生改变。如有任务操作人员因为系统操作不熟练或者不仔细，或是因为系统偶发性的情况导致业务操作出现问题，以引起客户的投诉或者产品的质量性问题，这是必须要杜绝发生的情况，也是系统上线切换最不可以出现的情况。因此操作员在实际操作业务时，应该把更多的注意力放在账卡物系统一致的情况，尽量避免出现任何人为系统操作的问题。

利用系统精简流程，提高工作效率，把更多的人力、物力放到公司的关键生产力上面。

C、如何通过系统更好的进行人员管理

SAP公司以卖账号为公司的收入来源之一，而账号的价格大概在两万元。因此一个上SAP系统的大型公司并不可能做到人手一个账号，势必要多人共用账号。项目组在分配账号权限的时候，从两个维度对不同业务部门的最终用户进行了分类，分别是功能权限控制和组织权限控制。功能权限指的是该账号在SAP系统内的操作是查看、修改或是创建，组织权限指的是该账号在该业务范围下需要操作的是哪些业务。从这两个维度把实际需要操作SAP系统的业务最终用户分了组，对应到的控制权限的60多个账号中去。因为存在多人共用一个账号的前提，所以在业务实际操作过程中，会要求业务员在其他地方填写工号和姓名，在部分T-code下进行人员的下拉菜单选择。而各模块最终用户，同时也是资深业务骨干会及时对最终用户的实际操作进行管理和把控。另外，如需要增加权限或者因为业务方式的更改进行权限配置，可以通过OA流程发起权限申请，后台也可以实时查看各业务发生和进行情况。

SAP系统打破实体制造行业乃至多行业的信息化管理壁垒，通过规范业务流程和操作规范，让数据的流通更透明，使人员工作更高效。但信息化技术的实现，只能解决部分明面上的问题，就实际业务而言，有太多的外在因素以及人为干预因素，因此如何更好的降低员工离职率，因人设岗，因岗定责，有太多需要持续思考和优化的方面。上SAP系统只是手段，而不是结果。

D、如何在系统顺利运行的基础上，持续成长，创造积极变化

从表面上看，市场中有竞争力的企业都是拥有好的产品及服务的企业。而那些好的产品与服务都是由企业的技术、生产、销售人员精心开发、生产并销售出去的，而这样一个连续的过程，又是建立在企业各个管理环节的有序运作基础之上的，最终都归结到企业员工团队的精雕细刻。任何一个环节的疏漏，都有可能会使企业的运营链条断裂，从而导致企业经营的失败。

而从长远的角度来看，企业可持续化成长的前提是培养自身核心竞争力。随着全球化的进程，技术革新日新月异，在这种经济和社会发展趋势下，企业若想持续成长发展，只有自我革新，除了不断改革自己之外，别无他法。除了公司的主流产品以外，更多的人力物力和财力用在新产品研发，在适应市场发展走向，预测未来十年的市场走向后，勇于尝试，大胆革新，永远都能够拥有一颗敏锐的判断力，创造出适应未来市场需要的新产品。

我们平时推进工作时，一般是采取所谓自下而上、层层叠加的方式。例如，在开发新产品时，会尽可能收集已有的数据和文献，汇总手头的技术要素，从中探求可能性；在推行一项新系统、新流程时，我们会尽可能多的做业务实际调研，研究旧模式的不足之处。在日常工作中，我们习惯于这种自下而上、层层叠加的方式。但是，采取这种工作方式，就很难产生超越常识的东西，孕育不出飞跃性的崭新的构想。

从项目筹备至上线的八个多月的时间里，我见证了项目组是如何齐心协力完善和修改了原有的流程和审批节点，在不断召开各项专题讨论会，邀请各流程相关责任人到项目组现场参与讨论。就尽量满足实际业务需要的同时，更要进行未雨绸缪的判断，修改完善的系统流程，是否能够满足未来五年、十年公司业务的不断发展壮大，是否能够将人员效率发挥到最高，把更多的时间精力从繁琐的日常流程中解放出来，投入到更重要的业务方面。这种不同于平日推进工作的“自下而上，层层叠加”的方法，需要决策人有更高的预测和判断能力，同时考验了一个新项目能持久运行，能否为实际业务需求发挥出最大效益。

自上而下，这种思维方式非常少见，这是现状。这里的自上而下不是指老板，或者一级部门负责人从上而下发出指示，而是从项目伊始，首先有概念，建立concept，由此开展工作，这样一种所谓自上而下的方式。稻盛和夫曾在经营哲学中提到过，这种思维方式在企业中非常少见，但如今也越来越多的管理者明白了这种思维方法所能够带来的深远影响了。

在系统顺利运行的基础上，我们更应该居安思危，在保持可持续性发展的同时，大胆革新，在预测市场未来发展变化的同时，不断改革自己，精益求精。在管理模式上，应该广开言路、集思广益，运用自上而下的思维方式，更全面思考和看待问题。

六、个人感悟

在项目组工作的这200多天的时间里，也确实有很多的个人感悟和体会，归纳了四条以供参考。

首先是，做成一个项目很难，团队协作是关键；

团队精神和团队合作在任何时候、任何方面都是一个项目成败的关键因素之一。在项目初期，因为各自的工作风格的差异，产生摩擦是不可避免的，但后期随着项目进入正轨，适应了工作节奏以后，团队合作也越来越顺利。一个伟大的团队最重要的作用是让其平凡的成员创造出不平凡的业绩，团队精神和团队合作是决定一个项目能否成功的关键性因素。

二是需要具备统筹协调能力，业务能力，刚柔并兼的沟通和说服能力；

在团队中从事任何一项工作或者担任任何一项职责时，都要用到上述相关能力。首先是统筹协调能力，运用“自上而下”的思维方式，用更全面的角度思考和看待问题。角度对了，处事方法就对了；业务能力毋容置疑，没有业务基础，面对问题的出现，何谈优化解决方案；沟通和说服能力是团队合作的基础，团队合作虽然目标是做事，但做事的主体都是人，而刚柔并举的方式会更加事半功倍。

三是改革是需要付出代价的，但更重要的是运用改革产生更积极的价值；

这里的改革指的是改变原有的模式和规则。任何打破原有计划的变化都会产生积极或者消极的影响，如何使得改变产生更积极的价值，是每一次在推进项目时，都必须要提前认真思考的问题。包括产生价值的意义、产生价值的方法，以及如何实现积极的价值。

四是要用创新性思维去工作和学习，通过项目管理实现自我成长。

学历代表过去，能力代表现在，学习力代表未来。无论从事何种工作，学习能力的重要性都排在第一位，把事情做完不是最重要的，重要的是超出预期。我们的人生使命是创造积极的变化，在每一次参与过程中，运用自上而下的思维方式，或是选择适合自己的方法，比如PDCA循环法、黄金圈法则、金字塔原理等，不断的通过“发现—解决—总结”的方式，在工作中进行自我成长和自我实现，是我们一直追求的目标。

以上各项内容是我在参与学习SAP项目以来的个人经历和收获做一个总结，仅作为个人学习心得，写的不足之处还望多多包涵，以供后期助理等相关工作人员参考。另外，感谢公司给予我的参与SAP项目的学习机会，感谢项目经理陆总、九慧项目经理闫总，感谢项目组各位同事和顾问老师。我希望能够将学习心得总结提炼，更好的投入今后的工作和安排中去。

项目经理心得体会 篇13

通过学习《物业项目岗位管理》，使我再次认识到：什么是物业项目服务？作为物业经理应当具备哪些岗位要求、岗位管理、管理常识、管理技能等工作内容。以及如何转变“企业要求我去做”变成“我为企业积极主动做”的思想理念。认为要做好一名物业项目经理，应当从四个方面做起：

一、要具有优良的品德和敬业精神，为物业经理的一言一行都会影响到下属，物业员工不是优秀人才的集合，每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，一定要了解员工，用其所长。要求员工要细心地洞察小区内任何状况的发生，耐心地服务小区业主，为他们解决好每一件事情，那么作为物业经理才能得到业主的肯定和同事、领导的认可。

二、应当具备物业服务礼仪知识。作为物业经理，首先必须熟悉物业服务行业相关的政策法规。如果不懂就会变得被动。其次物业服务是衡量和评价物业服务公司水平如何的标准，最直观的就是来自物业服务所有员工素质的体现。因此物业项目经理一定要具有亲和力，让业主愿意同你交往，愿意同你成为朋友，增强业主对物业服务的信任。

三、要具备带好一个团队的能力。物业经理必须明白一个人的力量是有限的，每位员工的性格都不一样，有些活泼，能搞活气氛，有些不擅言词，但能做具体实在的工作，有些性格耿直，但很容易得罪人，有些有能力，但也有一些缺点。尤其在物业服务这个“100—1=0”的行业中，哪怕是一个员工带着情绪上岗服务，都可能会给整个物业服务工作带来无法估量的损失。因此，作为物业经理，必须很清楚属下的性格，才能为团队的成功打下坚实的基础。

四、对属下要严格管理和关心爱护。物业经理在强调业绩的同时也要了解他们在工作中的艰辛和苦衷，毕竟他们处于第一线，所面临的'种种问题也是经理应面对的，帮助他们化解在工作中的一切难处并多鼓励，只有这样才能团结和带领好自己的团队，使团队更加稳固坚强具有战斗力。没有满意的员工就没有满意的业主。因此在坚持原则、制度的基础上，作为项目经理要十分注意关心员工的生活。将对他们的关心转化到为业主提供优质服务和处理好与业主的关系上来。

项目经理心得体会 篇14

引言

20xx年5月26日，有幸获得莫老师敏捷培训526尊贵名额，成功搭上敏捷培训管理的和谐号，驶向更高效、更灵活、沟通的项目管理知识领域的海洋。

概念解析

莫老师通过一个个的问题，把我们带入了关于敏捷项目管理的思考。“小步快跑”、“快速迭代”、“适应变化”

等等每个同学各抒己见，发表自己对敏捷的看法和认识。结合自己最近在pmp项目管理中的学习，传统的项目管理更适合瀑布型的软件开发模式，强调严格、完善的计划，并遵循计划执行和监控，按流程进行变更控制。然而现在的市场环境变化、客户需求变化之快，迫使业务也随之变化，传统的软件开发模式已不适用。

早在20xx年，17名软件开发工程师在一个滑雪胜地共同发起了敏捷软件开发宣言。敏捷宣言的4个价值观：

这四个价值观震惊到我了，我们是站在巨人的肩膀上快跑，当初的17位工程师多有先见之明，在如今极速互联网的时代，这套敏捷项目管理流程方法论，能够适应未知、多变的市场环境，持续交付有价值的产品，满足客户的需求。

在一个橄榄球的视频观看之后，莫老师完美的让我们了解scrum的来源，scrum是一种轻量级敏捷开发模式下的敏捷项目管理流程之一，（之一？好吧，原谅我见识少）。

通过两个小视频，我们了解到了scrum团队种的角色和职责，以及每日站立晨会的规则。结合工作进行反思，我们现在的每日晨会是遵循这些规则，昨天做了什么？有什么困难需要支持？今天的计划是什么？并且针对每日站会有什么可以改进的地方，如何提会议效率？把这些问题带入工作当中，不断的进行改进完善。

沙盘演练

下午的课程，莫老师带领我们进行沙盘演练，在游戏的过程中学习实践敏捷项目管理。scrum的敏捷项目管理框架的理论实践达到“知行合一”。项目中的'成员更好的融合，自我管理和形成自组织的高效团队。

用户画像能够明确产品的用户，价值体现。在模拟的过程中对scrum的流程有了更好的体验，把这种体验带入我们的工作中，越来越敏捷、效率。

学习体会

一次超棒的敏捷项目培训之旅，充满了乐趣，收获颇多，并且能将学习中过程中的知识，结合工作使用的TAPD敏捷项目管理工具，更高效更协作。相信在未来的项目管理工作中，更加沉淀自己，优化完善工作，通过PDCA（Plan-Do-Check-Action）的方法进益求精。

项目经理心得体会 篇15

一、通过质检员的日常性见证取样对材料设备质量检验监督;二、项目部对现场材料巡查，对可疑材料设备，先停用封存，再取样检查，排除疑点方可使用;三、项目组的工程师做专业检查，对可疑材料设备，现场封存，扩大取样数量，在规范之外，做独立检验;四、对确定的不合格材料设备，采取封存，限定时间清理出场。

再者，项目部依照合同及国家的有关法律法规，对施工单位加强质量管理。施工单位是产品的生产者，他们的工作直接决定产品的质量，事实上，施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于施工单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，以及加强与施工单位第一负责人及现场工程师沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短，强化市场竞争意识，大团队意识及品牌意识，从思想上重视质量管理。而后项目组在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的`质量管理活动，有效利用工程例会制度，讲问题、提问题、解决问题。

3、产品的验收控制中，我们始终牢记董事长：工程质量是企业的生命这一指示，着重抓二个层面的验收：

第一层是施工单位质保体系的自查、自检、自验三级验收制度。在这个层面上，主要是依靠抓施工单位的管理去实现，强化工序报验制度与手序，对一次报验不通过的部品、工序再从自检开始，重新进入验收程序。

第二层是项目部的验收。针对不同的施工阶段，不同的系统采取了相应的验收方式方法，我们不仅对施工单位的复验按有关规定、规模验收，而且，对工序的过程进行旁站监理，做到对工程质量形成过程了然于胸。

(三)工程进度控制情况

1、主体施工阶段的进度管理较为单纯，目前根据施工总进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有：编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。 2、参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过现场工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。

(四)安全与文明现场管理情况：

1、安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。

2、根据本工程安全文明项目管理目标，督促施工单位在施工过程中贯彻执行国务院及各部门颁发的安全规程、生产条例和规定

3、为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理调配使用施工场地，并使之与各种环境保持协调关系，要求施工单位按安全文明标化工地标准进行施工。

4、督促安全员做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。

(五)项目其他管理情况：

1、熟悉施工图纸及设计说明，掌握土建、水电各专业的工程质量标准，检查各种材料、设备等质量检查工作。

2、负责保存好各种工程技术资料的完整性和可靠性，并记录好各种会议纪录。

3、随时做好上级有关部门对项目工程检查的资料准备工作。

4、负责项目实施进程中，涉及一些对外部门的联系协调工作。

5、根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法，以适应工程建设的需要。

河海大学江宁区综合体育馆剧场及运动场照明、音响扩声、舞台机械系统工程项目规模大、体量大、施工配合面广。如何优质、高效、低耗、按期、安全、文明地建好该项工程，是公司的重要里程碑，为此，全面调度公司的人、财、物，严格按照质量安保体系运行。精心组织、科学管理，确保实现各项预定目标。希望通过该项目今年的工作总结对今后项目部的工作有积极的借鉴意义。