创新观后感

【#实用文# #创新观后感集合十二篇#】以下内容是好工具范文网编辑精心准备的“创新观后感”。作品名中哪些情节让你至今难忘呢？影视剧已经逐渐成为了我们的精神食粮，观看的途中，我们经常会产生自己的感悟。此时心中种种，感慨万千，最是适宜写一篇观后感，写观后感时，我们要多看、多写、多改正，不断完善自己的文章，请将本文收藏起来以便日后再次参考！

创新观后感【篇1】

第三章创新始于观察

我们不是公众人物的追随者，也不太重视传统的市场调研；我们直接面对的是****本身：不是公司的专家，而是使用产品或类似我们希望发明的东西的普通人。

ideo的设计团队很简单，从产品的本质出发。

这种源于观察的能力使发明成为可能。只有探索在普通人看来很自然的东西，我们才有能力改变常规。。

人们的专业度取决了认识这个产品的能力，专业度不够导致了无法正确的表达对产品的真实想法，设计师要亲身去感触、发现，才能够改造产品。

作为设计师，我们应该以专业的眼光对待每一件产品，赋予它新的生命力。

一旦你开始仔细观察，各种想法和机会就会展现在你面前。

善于观察身边的小事，或一个小小的行动，这可能会激励你。

有时-如果你幸运的话，你会通过审视自己找到创造性的灵感。

事实上，当我们接触到一些新事物时，我们一定会有一些不同的感觉，这也可能是我们设计的灵感**。写下感觉，反映和问题，特别是那些困扰你的。深化自己观察，追踪蛛丝马迹。

学会通过对令人生厌的常规进行观察，反思如何改进。

无论是艺术、科学、技术还是商业，灵感往往来自行动。

想要设计一件东西，就要多去了解那个东西，去接触，去感受，与其坐在电脑前找资料，不如站起来去亲身实践。

你必须关注你周围的世界，准备好当场行动。你不能等待报告或依赖从报纸或互联网上获取信息。

要善于观察，还有提高观察的质量。

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(儿童在体格、心理发展以及注意力等方面与其他群体是显然不同的，而如果你期望了解其他群体的兴趣需要，你必须对他们之间的更细微差别有更多的观了解和同情)

敏锐地观察是创新的有力**。

当你观察人们的日常活动时，你不仅要注意他们行为的细节，还要尽量推断他们的动机和情绪。

创新和改进的最好方法就是观察人们如何使用你的产品。

简：“不要只让研究者做研究，也不要只是让设计者做设计；而是应当让设计者与研究者一起做设计，反之亦然。”

把产品的服务变成一种体验，你可能会发现一个不知道它存在的市场。

找到合适的人去观察很重要。

只要我们注意周围的环境，我们每个人都很容易成为一个更好的观察者。

寻求突破传统局限的创意是一条极好的途径。

打破常规，激发想象。

关注你的客户如何与你的产品或服务互动，并会发生重大变化。

做产品不单单是要把这件产品做出来，是要做的人性化，符合人们的需求。

从消费者的角度出发，会使产品更有新意。

每个人都想成为英雄。

创新观后感【篇2】

最近老是想到读书无用论，我踏踏实实认认真真的从小学到中学、高中，再到大学、研究生，仔细想想，学历再好，进入社会，不如一个高中甚至初中就辍学工作的孩子。自己能做的事情那些孩子能做，自己不能做的那些孩子有的也能做，工作的时候拿着比他们还低的工资，确实很替自己感觉悲哀、无力，但是又能怎么做呢？

不过转眼一想，是自己刚刚的想法太过片面。学历越高，虽然不能代表你学识广阔，但是可以说明，你是个适合学习的人。二十七八岁的年纪正应该是一个男人女人释放青春活力的时候，我见过一个女人却不这样。我们是从郑州认识的，她初中辍学，去过上海打工，工作四五年，又回到郑州，二十七八岁的年纪过的却是四五十岁大妈的生活。一米六左右的个头，脸上好多小点点（就当是美人痣吧），一口参齐不齐的牙齿，不过身材却是很瘦，比我早上班三四个月吧，算半个师傅。平时她待我也不错，不过长期相处，才知道为啥店里面老是有人“找她麻烦”。和她搭档，啥活她能不干就不干，令人更气的是不在我们工作范围的工作她老是喊着我去干，奇葩一朵，学识很低脑子特别容易被洗脑。不是说学历越高的人脑子越好用，但是可以确定的是，那些高学历的人都是懂的学习的人，他们卧薪尝胆，披荆斩棘，虽然刚开始动手能力不如那些工作老手，但是他们学习能力极强，给他们一些时间，他们能做的更好。

读书是我们进步最快的方式，但是读再多书，不去用到实际，不去改变自己，等于白读。读书，学习，积累点子，用到生活中，努力进步。读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如高人点度，高人点度不如自己顿悟。努力学习，努力进步，努力向好的方向改变！

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创新观后感【篇3】

这里谈到地产企业的转换，有商业地产，那么就有与之相对应的传统住宅开发企业，这两者是有着本质上区别的：

（1）理论基础不同。传统住宅开发企业的本质是商品，其定位是基于传统的供求理论；而商业地产的本质是具有长期收益权的增值性金融工具，其定位是基于金融理论和投资。商业地产的定价基础是房地产租金和预期利润的上升空间，其出发点是开业后实现整体经营成功。

（2）业务要求不同。首先，商业地产的项目选址更为严谨，其对地段要求十分之高；反观住宅选址，其好坏差别具体表现是利润的高低影响，因而其通常可采用降价**的营销策略；城市综合体的选址往往会牵涉到企业生死问题，若选址不好，周围毫无商业氛围，同时购物**量远远达不到预期的最低限度，那么其销售额就难以支撑成本，最终导致这整个商业项目倒闭。所以商业地产的选址原则要比传统住宅项目更加强调地段本身蕴藏的商业价值。

其次，商业地产更加关注以客户需求作为导向，其设计方法和原则与传统住宅企业差异较大，因为建筑设计与商业性设计存在分歧，商业设计的重点是可视和可达，而建筑设计更多的是需要建筑方面美观。第三，商业地产的升值取决于企业的经营能力，而住宅地产的升值空间主要与城市发展和市场环境有关。

（3）盈利模式不同。对于房地产开发商而言，传统住宅市场实际上是一次性收益，商业地产则是长期性收益，其中商业地产有房地产物业增值、商业流通的经营增值、房地产开发及商业运营品牌增值这三种增值效应。

通过对《转型：国际创新型城市案例研究》一书中典型城市案例的研究学习，再加之笔者的切身工作经验，针对我国当前房地产市场的机遇与挑战，认为传统住宅开发企业向商业地产转型还需要注重以下几点：

（1）地产企业需坚持明确战略导向。房地产开发企业要结合自身实际能力制定稳健性战略决策，并且明确其目的为战略转型，而不是短期性的尝试工作，要准确把握其定位，需要谋定而动：转型为商业地产后要创建招商难度低和招商周期短的地域型购物中心，而且要打造适合实际发展的大型综合体项目。

（2）依靠安全资金保障。在商业地产的运营环节中最重要的即解决其运营资金问题，尤其是运营初始阶段的资金短缺问题，商业地产开发过程中需要雄厚安全的资金支持，其资金沉淀的时间长短又与企业的财务状况有关，因而转型商业地产过程中的企业需要按照自身特点来选择一条合适的商业地产的资金链路径。

（3）贯彻市场化商业思想。传统住宅地产所卖的是房屋建筑，现代商业地产虽说也呈现建筑型态，但是它卖的实际上是潜在的消费者的购买过程，而房地产开发企业有无商业心态，是否能够一直都保持着商业思维，均决定着企业商业运营最终是否取得成功。

俗话说“树挪死，人挪活”，从《转型：国际创新型城市案例研究》中可以深刻认识到这一点，不管是一个城市，还是一个企业，都需要与时俱进，不断创新，在合适的时候有必要进行服务、工业、科技、环保等全方位的转型，这样才能顺应时代的潮流，才能在市场的进步和变革过程中长期良好的发展下去。

创新观后感【篇4】

用创新的态度融入企业

——《传播态度》读后感

认真读了公司董事长陶华强的专著《传播态度》。今天，我想说几句心里话。

全书都在以一位创业者的身份、一位态度体验者身份，讲述着企业态度传播的理论，是体会，是经验，是独到的见解。“心态决定人生的成败”、“只要心态是积极的，你的人生就是积极的”。书中的理论精髓一再警醒自己，反思自己：

员工应以何种态度融入企业，实现人生价值最大化？

一个团队需要有一种良好的主流思想。我是一名新员工。到公司上班不到一年时间。

过去总在平平地生活、碌碌地工作着，在自己认为，只要每天干好自己办公室份内的事，拿着自己该拿的报酬就ok了，压根没有个态度、思想的信条。但读完这本书，我必须重新审视我的生活和我自己——以创新的态度融入企业。

创新是企业生存和发展的永恒主题。我为什么要利用我们的员工？员工是企业的细胞。随着企业的发展壮大，员工为自己的成长而自豪。员工的热情、努力、对企业的忠诚等也促进了企业的发展和升级。它们相互依存，相互促进。宝松从1995年由老总陶华强带领7名下岗职业白手起家，创业打拼，如今已成为一个拥有4个子公司的企业集团，靠的是理想、信念，靠的是对社会，对客户、对员工的的关心、关爱和帮助等等这种良知、良心，善心和善根。

一个企业尚且如此，何况人呢？

从宏观来说，我国加入世界经济**组织，因国内外形势正经历着前所未有的深刻变化，经济全球化、社会信息化与政治民主化将成为新世纪社会变革的主流，企业将受到前所未有的冲击，必须大胆探索，勇于实践，敢于创新；从微观来说，如果我们员工总满足于现状，不求上进，因循守旧、墨守成规，一个企业也就没有生机与活力。

创新不仅适用于公司的技术团队，也适用于公司的决策层、管理层，甚至是公司的员工。

我们要创新思维。以发奋代替消沉，以负责代替苟且，以正直代替自私，以诚实代替欺诈，以进取代替保守，以忠信代替多疑。

我们要创新知识。当今社会是知识**的时代，只有靠创新学***其融会贯通，才能创新知识，为我所用，也只有具有广博的知识，才能高屋建瓴，洞明时世，运筹帷幄，决胜千里。

我们要创新方法。实干苦干，而不是瞎干、蛮干。在做好市场调研、摸清企业主心态的前提下，要集思广益，多出点子，多给领导出主意，供决策参考。

只有树立积极进取的人生态度，以创新的态度融入企业，快乐工作，享受工作，我们的生活才会精彩，才会最有价值。

只有这样，我们的宝松才是凝聚人心的宝松；我们的员工才是敢于梦想、有梦想的员工。

在宝松，每天都是新的！

创新观后感【篇5】

本人于2012年2月7日正式入职河南蒲源防腐科技股份****，入职后的工作时间里，了解了公司的发展战略和远期规划愿景以及公司相关管理制度细则，研读了公司关于项目管理的规定及各个职能部门的职责定位；深刻感受到公司的方针和愿景规划是公司发展的精神纲领和动力，具有良好的组织结构和管理组织。

工作之余，在公司图书阅览室发现一本汪中求先生写的《契约精神》这本书，随借阅一番，颇有领悟；对比大学时拜读的法国卢梭先生的《社会契约论》一书，甚感新意不断，非常实用。

汪先生在书中写道：没有契约，就没有文明；没有契约的文明不是真正的文明；希望当代社会的自然人和企业公民能够把契约精神作为一种习惯和生活方式；因为没有契约，没有信用，就没有和谐。愿社会和谐！（呵呵高调了啊！

)因此，这与中国人契约精神的缺失有关。中国人一向习惯按规则打牌；在中国全球化过程中，不仅需要资源、资金和经济实力，更需要商业精神和契约精神，简单说就是要言必行行必果的精神和习惯，不要轻易打破规则。

再说企业管理、项目管理中的契约精神，就是让内部成员之间拥有一种心里契约习惯，愿意按规则办事的习惯，做到这点，则管理就是一种习惯而已，十分简单顺畅；如果企业与各种社会机构之间的契约精神能够遵守即定的规则或契约，社会就会真正和谐。

契约精神是企业真正的核心竞争力，而心灵契约是管理团队最好的凝聚剂，它能激发团队强烈的激情和动力！当然，在当今这个发展创新的社会，我们的企业不仅需要契约精神，更需要创新精神，不断打破不符合社会发展及公司实际的旧有规则，如此方能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

创新观后感【篇6】

最容易的事情就是守着过去。创新是难的。把创新推广出去更难。

一件新衣服是一项创新，当我审视一件新衣服其实也是信息传播的过程，我看见衣服，知道了衣服的款式、颜色、大小和价格，消除了我对衣服信息的不确定性，更加了解了这件衣服。但是技术的创新在消除了我某一方面的不确定性之后，在另一个意义上它又产生了某种不确定性，比如说这件衣服是否好看？它是否适合我？所以拒绝还是接受？这就涉及了创新扩散的问题。

《创新的扩散》是流传了半个多世纪的经典，也是作者离世前给人类留下的最后的`知识财富。从第一版开始，作者就抓住了创新扩散问题的本质，即扩散的社会过程。

本书着重讲述了创新的过程以及创新的属性和采纳率、创新性及采纳者分类、创新代理人和组织内部创新。创新的扩散”首要内容就是扩散，扩散是创新经过一段时间，经由特定的渠道，在某一社会团体的成员中传播的过程。扩散的实质是个人通过信息交换将一个新方法传播给一个或多个他人。它是特殊类型的传播，所含信息与新观念有关。创新的扩散需要四个要素，即创新、传播渠道、时间、社会系统。其中，传播渠道是信息从一个个体传向另一个体的手段。在扩散研究中将时间作为一个变量，并将其分成创新决策过程、个体或单位比其他系统成员采用创新更早或更晚的程度、系统中的创新采用速度三类。而社会系统则代表着扩散必须发生在一定的社会系统内。

我们可以了解到扩散研究在学术界扮演着十分重要的角色。扩散研究的成果被收入社会心理学、传播学、公共关系学、广告学、营销学、消费行为学、农村社会学及其他领域的教科书中。扩散研究提供了一种理解创新的特别有用的方法，这是因为创新是一种其结果相对容易区分的传播信息。扩散研究通过追踪研究一个新观念随着时间的推移在社会体系结构中的渗透和传播，人们可以更准备地了解社会创新的过程。扩散研究把重点放在追踪创新通过某个体系在时间和空间上的传播的做法使行为变化过程更加充满活力。

扩散研究有益于社会科学的各个方面，对利用科研成果有切实的帮助。扩散范例可以使学者把他们的经验型结论以更具理论性的高度概括的形式重新加以阐述。

创新—决策的过程是我们这一本书中主要的部分，它包括五个阶段，即认知阶段、说服阶段、决策阶段、实施阶段、确认阶段。

认知阶段：个人或其他决策单位认识到某项创新的存在并理解了它的功能。

说服阶段：个人或其他决策单位对创新形成赞同或不赞同的态度。在说服阶段，个人主要是在心里上参与这项创新，个人也会积极地寻找创新评估信息，以此降低创新预期后果的不确定性。

决策阶段：个人或其他决策单位所进行的活动将导致选择采纳接受或拒绝某项创新。采纳就是决定把某项创新作为有可能实行的最好的行动方针来充分利用，拒绝就是决定不采纳某项创新。

实施阶段：当个人或其他决策单位把一项创新投入使用时，就是“实施”。实施阶段包括很明显的行为改变，新想法实际投入实践。

确认阶段：个人或其他决策单位如果接触到关于该项创新的互相冲突的信息，则会寻求对已作出的决策进行肯定或拒绝。在此阶段，个人会努力避免一种不调和的状况，如果发生不调和，他会努力减小。

创新扩散有成功的案例，也有失败的案例。有些创新得以扩散，改变了社会，也改变着我们所处的世界。也有些创新难以扩散，原因有很多，可能是所在的社会的问题，也有可能是地方文化区别，但终究它们的影响微乎其微。灵光一闪，我们的脑海里出现的奇思妙想，它既可能是单纯的想象，也可能会成为一个伟大的历史足迹。

创新观后感【篇7】

市场发展到一定程度，资本越来越集中，竞争也必然越来越残酷，尤其在国内，消费增长比投资增长慢，必然会导致生产过剩的时代提前到来，所谓的“红海”战略，描述的就是在这种环境下竞争的企业战略，其一个主要特点就是“血腥”，资本集中导致产品技术竞争的差异化程度越来越小，营销创新就成了许多企业的救命稻草。过去的几年，可以说是国内企业营销创新得到了很大的发展：渠道创新、概念营销等等，都让人耳目一新，但这些凝聚了许多营销人心血的创新，好象流行音乐一样，来得快，去得也迅速。比如90年代凭借着渠道营销创新一夜走红的济南三株，也就风光了几年，最终倒在自己的营销思维上，还有风光一时的秦池、爱多等等，这种现象让营销界陷入了一种迷幻之中：究竟是什么造成营销创新的短命？

其实，如果我们深层理解营销创新，把营销创新当成一种战略，而不是战术或者 稻草，我们就会发现：营销创新其实是可以如经典歌曲一样，长盛不衰。

营销创新的原则之一：永远不要抛弃创新的根本：产品。在现实生活中，有很多人思维好象非常超前，一说起营销，必然滔滔不绝的一大堆听起来非常前卫的理论，让人云里雾里，肃然起敬，更有人出卖所谓的“点子”成了大营销家，但一旦实践起来，这些理论和“点子”就如被包装好的流行歌曲，即使成名，又能维持多久？我不否认，前卫理论和“点子”的作用，关键是我们的营销人应该在这些让人晕旋的五彩面前始终要保持一种清醒的意识：有哪个百年企业是依靠一时的前卫理论和“点子”一直发展的？可口可乐、宝洁等跨国企业的长盛不衰的一个秘诀就是始终把产品是否能够符合消费者的要求作为营销至高无上的法宝，当别的企业在炒作概念的时候，这些优秀的企业始终坚持把优秀的产品才是最好的营销当作自己的理念，只有在产品的基础上创新的营销，才是永远能够保持活力的营销，才能不断创新。

无论是眼下流行的终端制胜论还是大批发萎缩论，企业的营销是绝对不能没有渠道的。渠道是企业营销创新的取之不竭的源泉。在现实生活中，我们经常会看到很多企业通过渠道变革来达到营销创新的目的，并且取得了空前的成功。比如，国内一家很著名的摩托车企业，在90年代初期，当其他企业忙着收获因为卖方市场带来的好处时，就把渠道变革当成营销创新的基础去开展工作了，当90年代中期，国内摩托车行业走向买方市场，供大于求的时候，这个厂家的营销创新发挥了巨大的作用，尤其是1995年上海助力车市场开放的时候，该企业通过其完整的渠道提前得到消息，迅速研发，并通过渠道迅速将该车在上海销售，该企业赚的眉开眼笑的时候，别的企业才慌忙跟进。

营销创新的原则之三：不要把营销当作企业度过难关的战术使用，一定要把营销创新提升到战略的高度。为什么很多外国专家都评价说中国的民族企业最终不能担当大任？除了企业整体战略，就是营销创新战略的缺失。内行看行情，外行看热闹。别看国内许多企业在营销上搞的有形有色，但细看了，却基本上没有几个能够把自己的营销创新坚持下来，并发扬广大。一旦营销掌门人换掉，企业的营销创新又换了一种思路，最终受损失的是企业。如果我们的企业能够把企业营销创新当作一种战略，这种尴尬的局面就不会出现，企业也就不会因为换人也换思路了。

营销创新的原则之四：服务是别人永远无法复制的制胜法宝。当海尔宣布自己的服务营销战略时，曾经有很多企业跟进，给我影响最深刻的有2个事例，第一是家电行业的美菱，服务人员去用户家里服务时，必须随身带着红地毯，避免弄脏用户的地板，这就是轰动一时的红地毯服务，但由于各种原因，没多久就销声匿迹了；还有一个是摩托车企业春兰，曾经用飞机空运一台发动机到安徽，但也没有了下文。而海尔始终把服务创新当作自己的营销战略贯彻于始终，不管别人说海尔产品质量怎样怎样，但就凭海尔的服务特色，海尔的营销战略就是成功的，至少在目前的国内企业，还没有一个企业能够把自己的营销创新贯彻到战略高度并且如此彻底，这就是海尔成功的基本因素之一。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：zhangdongfang@

创新观后感【篇8】

邹学敏管理学院06级工商管理1班

学号：2006041041

《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”《创新者的窘境》

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《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”及“一般管理”学系。他的研究和教学重点是科技创新、组织能力发展和寻找新技术的新市场。在进入哈佛大学之前，他是cps的主席和总裁。

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“即使是经营最好的公司，十分注意顾客需求并不断投资开发新技术，但都可能被市场或技术上的新变化所影响而失败。” 本书旨在告诉经营者，为什么有些公司无法回避这样的困境，而有些可以走出困境。从最早的创新研究开始，学者、咨询师和管理者就试**释为什么大公司在面对技术变革时经常遭受挫折。

克里斯坦森在《创新者的窘境》中就对这个问题进行全面的分析。《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041　《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”

克里斯坦森对磁盘驱动器行业的研究后发现，该行业的领先者率先引进了每一种持久性技术，包括那些与以前能力毫不相干、使在技术和资产方面进行大量投资的总体结构和组成部件上的创新。然而，正是这些公司却往往在技术上简单直接但是具有突破性的变化——如8英寸驱动器——面前受挫。公司创新成功与否与创新本身所涉及的技术的性质（组成部件与总体结构）、风险的大小和需要冒险的时间限度，与所研究的领先地位和追随地位没有什么关系。

相反，如果他们的用户需要创新，领先的公司会以某种方式集中他们需要的资源来开发和采用它。反过来，如果它们的用户并不想要或不需要某种创新，公司就会发现，它们根本无法将哪怕在技术上很简单的创新商业化。于是，克里斯坦森在研究了磁盘驱动器工业的基础上，又深入研究了美国的挖掘机行业、零售行业等其他行业，以此为基础，解释了领先公司在面对技术变化时为什么会失败，也就是为什么大公司不善于进行突破性创新的问题。

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christensen首先定义了持久性技术和突破性技术。持久性技术是指使产品能够按照主要市场上大多数用户始终重视的那些方面改善现有性能的技术。一个行业的大多数技术进步都具有持续性。

就技术本身而言，一些持久性技术可能是不连续的或突然的。然而，持久化技术所提供的技术进步轨迹仍然没有脱离原有的技术轨迹，产品的竞争基础也没有改变。christensen的研究进一步证明，即使是极为困难的持久性技术也极少引起领先公司的突然失败，领先公司能够很好的进行基于持久性技术的创新。

突破性技术是指那些不符合公司主流用户需求的性能改进轨迹的改进。突破性技术给市场带来的价值于以前大不相同。一般来说，突破性技术比主流市场上已定型的产品要差（性价比差），但是它们具有少数激进的（一般是新的）用户比较喜欢的其他特性，比如突破性技术的产品一般比较便宜、简单，比较小，而且通常更便于使用。

例如，vcd是**录制的突破性技术，晶体管收音机与真空管收音机相比也是一项突破性技术。《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041　《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”

简言之，突破性技术是指暂时不能满足公司主流用户的技术。持久化技术主要是为了满足主流用户的需求。从技术改进的轨道上来说，持久性技术依然在原有的技术轨道上前进，而突破性技术的技术改进轨道已经（暂时）偏离了现在主流用户的技术改进轨道。

克里斯滕森在界定突破性技术和持续性技术的基础上，阐述了突破性技术是产业内原有技术的替代过程。他的研究结果表明：面对根本性的技术变革，老牌公司在开发必要的技术方面没有困难；新产品的原型通常是在管理层做出决定之前开发出来的。

相反，到了要在相互竞争的产品和技术开发建议之间分配不充足的资源时，突破性项目就被拖延下来了。公司最有力量的用户所需要的持久性技术项目几乎总是从市场较小的、用户需求不明确的突破性技术那里夺去所需要的资源。因此，突破性创新项目被搁置。

同时，新公司投资突破性创新项目，找到相应的突破性技术市场，获得利润。并且不断完善新的突破性技术，侵蚀已定型公司的市场，已定型公司的市场空间逐渐变小，最终被赶出市场，遭到失败。克里斯滕森深刻地揭示了这一过程的必然性。

有时候公司失败的原因不是管理出了问题，“好的管理”正是使公司无法保持行业领先地位的有力原因。那些流行的有效管理原则，例如“贴近你的用户”，实际上只是适用于某些特定的情况。正是公司听取用户的意见，为那些能为用户提供他们所需的更多、更好产品的新技术上投入巨资，因为他们仔细研究市场趋势和有系统地把资本投入能够得到最大回报的创新项目，才使公司错过了突破型创新的机会，从而失去了行业中的领先位置，甚至失败。

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克里斯坦森从企业运行机制、决策模式出发，包括资源的分配模式、主流用户对创新的影响等，从本质上解释了已定型公司“成功地执行渐进性创新，但未能处理好突破性创新”的原因所在。但是，克里斯坦森主要是从行业历史的角度，从公司外部产业和技术发展（较宏观）的角度描述了突破性技术使行业中已定型公司遭到失败的过程，较少涉及企业内部。对于企业来说，明白突破性创新的本质只是一个开始，更为重要的是要知道应该如何应对突破性技术的挑战，公司内部应该怎样进行突破性创新。

这就是克里斯滕森的研究可以进一步改进的地方。《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041　《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”

克里斯滕森指出，良好的管理是这些企业衰落的原因。这一结论出乎意料，但却是非常合理的。这些企业受顾客意志的影响，勇于投资新技术，为顾客提供更多更好的产品；它们仔细研究市场趋势，有系统地将资金投入到保证最佳回报的创新上。

在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041　《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”

创新观后感【篇9】

现在大凡谈创新，一定会提到“水平思考法”，并且很自然认为创新等同于“发散思维”“右脑开发”，似乎只有如此才可能创新；并且人们还很自然的在潜意识里将逻辑思考和创新思维对立起来，似乎逻辑思考等于僵化教条，会束缚人的思维，阻碍创新的发生。

而历史上真正伟大的创新大都并非源于漫无边际的水平思考，而是来自对事物本源或本质不懈地挖掘和探索，来自于对传统逻辑、惯性思维的质疑和思辨，来自于对常人熟视无睹现象的好奇……

这里，我想和大家一起来换个角度看创新，我们会发现相比水平思考而言，真正的垂直思考能够引爆的创新能量之大，超乎想象，划时代的颠覆式创新往往随之蓬勃而出。

众所周知，做任何事都有两个要素：目的和方法

我们通常理解的创新大都是在目标既定的前提下方法上的“千方百计”，可以统一将这类创新归结为“技术创新”。技术创新带来了人类科学技术的加速发展，物质文明的日益繁荣。然而，正如爱因斯坦所言：

perfections of means and confusion of goals seem to characterize our age。当我们缺乏对目的的探索时，方法就失去了基础，导致了损失。一种常见的后果就是原本是方法的手段被当成了目标，从而导致“本末倒置”。

例如，从小到大，我们都在学习。我们可以看到，在学习和学习方面有着无尽的创新，令人眼花缭乱。然而，很少有人澄清学习的问题。以考试为例，对学***，“考试”毫无疑问是一种手段，是为了检验学***果，帮助我们更好的学习。但现在这种手段已经在不知不觉中升级为目的了，多少人变成了为“分数”而学习。

尤其到了高考的时候，分数俨然成了凌驾一切之上的暴君，多少学校在追逐更高的分数而堂皇地背离教育的初衷，直接间接为畸形的学***推波助澜。在“不得已而为之”的借口下，多少人民教师在玷污自己神圣的职业，制造出一批又一批高分低能的学生……

学***的是什么？难道这不是最需要澄清的问题吗？在目标迷失的情况下，学***上的任何创新又有什么意义？

现在，是时候追本溯源去回归根本了。我们会发现，当本质的目的被澄清之后，创新的能量将如核弹般引爆出来，摧枯拉朽，威力无比……

如果我们真正明白学***的首要的是“让我们越来越有能量，越来越强大”，我们检视学***的维度才可能超越分数，看到真正的“效果”，从而实现学***的真正意义上的创新。这方面北欧基于“学***教育”的颠覆式教育创新就做得很好，所谓颠覆式创新，区别于传统创新、破坏式创新和微创新的基础之上，由量变导致质变，从逐渐改变到最终实现颠覆，通过创新，实现从原有的模式，完全蜕变为一种全新的模式和全新的价值链。

在这方面，古老的智慧仍然可以给我们强有力的指引。孙子兵法有句话：相融，出奇制胜。如果说过去我们更多在“出奇制胜”方面殚精竭虑的话，今天我们更需要的是回归正道，找到根本。

从这个角度看，我们首先需要达成共识：创新应该让世界越来越好，而不是相反。二十一世纪，伴随人类物质文明的空前繁荣，精神文明的沙漠化现象也日益严重，我们需要的不再是“更先进”“更发达”，而是返璞归真，化繁为简，回归本源，去发现生命的价值和真谛，重建人类的精神家园。

《创新者的课堂：颠覆式创新如何改变教育》是由（美）克莱顿·克里斯坦森（clayton christensen）、（美）迈克尔·霍恩（michael horn）和（美）柯蒂斯·约翰逊（curtis w. johnson）三位作者共同打造的一本如何运用颠覆式创新理论研究教育变革的教育丛书。

《创新者的课堂》可以说是克里斯坦森对颠覆式创新的一个全新的诠释，他成功地证明，颠覆式创新不仅是一个商业理论，也同样是一个教育理论，可见大师的思想之深厚。近年来，颠覆性创新理论在商业、教育、医疗等领域显示出其优势。不得不说，克里斯滕森正在帮助世界进入一个颠覆性的时代。

克里斯滕森指出，颠覆性创新的目标是个性化教学和个性化教学。多元智能理论告诉我们，每个学生都不同：他们有不同的智能，或者逻辑智能、或者语言智能、或者空间智能、或者动觉智能等等；也有不同的学***，有的擅长阅读学习，有的擅长听说学习，有的擅长图形学***；更是有不同的学***，慢速、中速、快速，或者适应所有的节奏。

当某种教育方式能够与个人的智力优势和才能相匹配时，学习就变得容易，就会有更多的学习。换句话说，学***内部动机驱动的。在这一观点的支持下，我们就可以假设：

学校应该以不同的方式进行教学。这也确实是当下社会对教育的真实需求。但是，目前这种需求与我国的教育供给不相匹配。多种需求与单一供给之间存在矛盾，标准化的教学和考试将被颠覆。

那么，教育如何才能达到颠覆性创新的目的，打破传统矛盾呢？克里斯坦森强调以电脑为基础的学习，也就是指现在风头正劲的“**教育”市场。“**学习”只是教育颠覆式创新的第一阶段。

**科技使学不到课程的人学会了道，为学生在最佳的时间和地点学习课程提供了便利。但是，在这个阶段，**技术有一个特殊的属性，只适合特定类型的学生。软件中使用的教学方法仍然是两个学科的主流教学方法，开发成本相对较高。**学习不断增长，变得越来越有趣。我们可以充分利用**的优势，加强**、音频和互动元素。

开发人员会充分利用这一优势，根据不同的学习方式，不同的学习方式，逐渐可以对不同类型的学习者更加有效。第个阶段是 “以学生为中心的技术”。克里斯滕森强调，教育应该以学生为中心。

在移动互联网时代，追求的是“以学生为中心的技术”。这里的技术不仅指信息技术和计算机技术，还指教育技术和教学技术。在这个阶段，软件可以帮助学生根据自己的需要学习这个科目。

以计算机为基础、以学生为中心的学习将使每一位教师能够监督更多学生的学习。学生可以创造自己的产品来帮助学生学习；家长可以结合不同的学习工具来帮助孩子学习；老师也可以创造不同类型的产品来帮助班上不同类型的学生。这些教学工具从教师、家长和学生的自我诊断开始逐步投入使用，以协调网络模式，并向学生、家长和教师推广。

这个产品是模块化的，使定制更容易。最后，人们可以结合定制的教学产品，形成一个完整的以学生为中心的课程，适合不同类型的学习者。最终，教师不会年复一年地把大部分时间花在统一教师里，而是会投入更多的精力帮助学生解决个性化问题。

未来的课堂不再只是技术的空壳，教师将基于学生学***脑实时数据指导，帮助学生发现对自己最有效的学***，从而实现对学生的个性化辅导，让学生能在他们喜欢的地方、以他们喜欢的步调、以符合他们智能类型的方法、以他们自己擅长的方式去学习。这时，学生用以学生为中心的方式学习，教师的角色从“讲台上的智者”变成“学生身旁的指导者”。然而，这也意味着未来的教师需要具备不同于当今学校要求的技能。建议教师保留这些技能，以便将来增值。

《创新者的课堂》运用颠覆式创新理论研究教育变革，打破标准化的工厂式教育模式。事实也证明，这中电覆性的创新理论已经逐步走进我们的课堂，如在我们的课堂教学中使用计算机，推广微课堂和mooc课堂，实现翻转课堂等。创新者必须能够抓住机遇，敢于迎接挑战。

有人说创新有时候就像一层窗户纸，一旦捅破了就很简单，这话是片面的，因为没有积累，不做有心人，即使离创新很近，其实也是很远。大家认为青蛙每天蹲在井底，每天看着井口，以为天空就像井口那么大，因而嘲笑青蛙，这是世俗观点，其实青蛙也了不起，他坐井观天总比怨天尤人要好，总比幻想吃天鹅肉要好。他在井里还能干什么？

他其实本应很孤独、失落，但他没有丧失生存的希望和学***望，他观天说明他执着、自信，他有梦想和期待，更何况他有欣赏天的权利和自由，再说，他不坐井观天，还能有什么更好的事可干呢。创新需要打破常规，转变思维模式，我们有时在最困难最困惑的时候，也来个坐井观天试试，可能，创新就在我们眼前。

创新观后感【篇10】

创新是社会发展的基础，是企业发展的动力。单纯的创新已经无法适应当前社会的高速发展。哈佛商学院教授，被誉为“创新大师”的克林顿克里斯坦森在书中为我们引进了一个新的概念-“破坏性创新”。

创新，这个词可能被很多人理解，具有破坏性，大多数人也知道这个词。那么把这两个词连接在一起就有限让人摸不到头脑了。那么什么才是破坏性的创新呢？

从公司的立场上简单的说，就是打破原因的市场模式，寻求新的成长路线。

早在20世纪80年代初，球囊血管成形术仅适用于高危心脏病患者，大多数患者只能默默忍受。对血管扩张的巨大需求催生了新一代外科医生，他们将导管插入病人阻塞的动脉中，以疏通血管。但是，这种做法的效果却不尽人意。

因为这种方法简单廉价，即使是未经培训的医生也能进行这种手术并获利。因此，血管舒张在心脏病领域创造了一个巨大的新市场。

由此可以看出，我们要学会从“零消费市场”当中抓住成长机遇，客户会把破坏性产品和没有产品可用进行比较，比较之后，他们会发现，即使破坏性产品没有高性价比，也不像**产品那么品质优良，但他们也会购买，因为新客户市场对性能的要求是很低的。因为新客户可以用很少的钱轻松体验新产品。

那么，那些东西是企业可以做，可以尝试的，就需要企业做明确的企业定位，确定自己的业务范围。但是，要保证自身的核心竞争力，必须进行清晰的分析。有些东西目前似乎不是核心产品，但它们也可能是未来企业的核心竞争力。以ibm为例，他们的企业定位非常明确。ibm很早就把微处理器交给了英特尔。ibm认为这是为了专注于它最擅长的方面。

当时，很多的商业**都赞扬ibm 外包的这种形式，既缩减了研发成本，又提升了公司的市场。但是，当时的ibm并不知道，他们所放弃的，正是接包公司成长的核心力量，并且在之后的十几年当中，成为行业内最赚钱的机器！

创新活动往往失败，有时不是因为一些致命的技术缺陷，不是因为市场还没有准备好，而是有时是因为管理者或负责创新的部门是否具备创新能力。相信ibm外包工作的负责人，在英特尔雄霸微处理器市场的时候，一定会后悔当初他的决策。因此，当企业选择进行创新时，首先要选择合适的管理者和组织结构。

我们的企业领导者会遗留给我们一些经验之谈，但是我们无法确定我们的策略是否正确，所以我们必须要把他们的经验取其精华去其糟粕。许多管理者常常觉得，从竞争和经济的角度来说，模仿别人比培养企业的新能力要好。不幸的是，通过复制其他商业成功模式而获得成功的商业案例很少。

只有正确认识市场，区分市场需求，才能保证企业不受破坏性创新的影响。独立的去寻求自身的创新之路，才能成为市场的破坏者，这才是企业成长的关键。

从目前的市场环境来看，汽车产业已经从一个朝阳产业转变为一个稳定、饱和的市场。家用汽车不在是奢侈品，而是我们生活中的必需品。很多家庭甚至配备了2太或以上的自用车。一个成熟的市场要么衰落，要么有突破性的创新。

就在几天前，大众汽车制造了一辆供一个人驾驶的小汽车。**只有4000元。我不知道这辆新车能否取代现有车型成为主流。不过，从这款车的上市来看，至少可以看出一个问题。

大型汽车制造企业已经开始进入突破性创新，这可能还处于实验阶段。但没有人知道，一些创新可能会改变现有****市场的格局。

在这样的环境下，作为汽车零部件厂的一员，我们应该开始思考如何适应和投资新一轮的创新浪潮。兵法说：以不变应万变。

可是完完全全不变，等待我们的必然的衰退。我认为公司的主营业务和核心实力必须得到保证，但必须有一支致力于创新的团队。不断的为企业寻求很多的发展和机会。

在市场没有大的变化之前，企业还是依靠原来的生产方式。当市场发生较大变化时，企业创新团队应以最快的响应速度对市场提出对策，确保企业不被淘汰。

懂得创新的公司应该像苹果一样。他们过去有低潮，但也需要不断寻求企业的发展道路。企业也应该像三星一样。虽然他们会减缓其他人的速度，但当颠覆性创新出现时，他们已经开始准备，并具备了一些相应的能力。而思想固话，不肯创新的企业就像索尼，早晚会别人吞并，并名存实亡。

生活当中有太多太多的变化，市场需求更是千变万化。所以一成不变的企业到头来一定会没有了出路。

现在的市场需要的是多元化产品，曾经，***和数码相机都是我们这一代梦寐以求的数码产品，但是我们也能看到，现在这两种数码产品已经逐步淡出我们的生活了。智能手机已经完全能够替代这两种数码产品，那么***和数码相机的退出就将是必然的。

从以上种种成功和失败的案例，我们可以看出，没有任何一个企业可以用一个单一的产品维持屹立不倒。所有的企业在成长的过程中都必须要经历革新和变化。公司也面临着同样的问题，我们应该让我们的产品越来越多元化，越来越贴近顾客所需所想，才能让我们的产品处于不败之地。

看完这本《创新者的解答》，我能够清楚的看到，一个企业的可持续发展是多么的重要。曾经的辉煌并不能代表永远的成功。根据市场的变化，不断的调整自身的商业战略，调整企业的产品，不断的寻求创新，才能够让企业在激烈的商潮当中保持屹立不倒的地位。

创新观后感【篇11】

三部曲的最后一本书读起来有点慢，耽误了一段时间。幸运的是，终于读到了。最后的一章有详细介绍本书的要点，就不在此坠诉。重点讲下我认为最重要的几个知识点。

寻找“零消费市场”是破坏性业务的根本。人们想完成某项工作，但由于现有的产品太贵或太复杂，他们不能自己完成这项工作。因此，他们不愿意用不方便、昂贵或低满意度的方式来完成任务。

这类“零消费市场”就是绝佳的成长机会。

这一立足点必须遭到知名竞争对手的鄙视，并愿意放弃。只要制造出“不对称动机”，对手就会助你成功。

当你的客户满足于使用廉价简答的产品，认为“有总比没有好”。思考如何帮助客户更方便、更便宜的完成“客户想要做的工作”

另一点是如何为创新业务选择管理团队：

在为新业务选择管理团队时，不要把“个人属性”或“过去的职位”当成选人标准，要仔细阅读他们的履历，看看他们在过去客服过哪些问题，他们的经历是否有助于解决你的新业务将要面临的问题。

第三个点，尽快赚钱。在开始阶段，最好的投资，是“对成长有耐心，对赚钱没耐心”的资金。开始不关注赚钱，可能后面也赚不了钱。

例如共享单车。基于前两本书，这本书教你如何进行颠覆性创新业务。非常有指导意义，就是我和老婆讨论我们应该干点什么，如何开始干的话题时，自然而然的想到书中所讲。

我认为在方向上给我们很多指导是对的，但在实际执行中，也要考虑具体情况，制定适合我们的战略和实施路径。

这三本书互相参照，我也一口气读完了。读过之后我写下了这种感觉，这给我带来了很多好处。经历了越多，才能对书中所讲体会越深刻。前几年读不动，今年读起来半知半解，在往后的某个时候，我一定再会读一遍的。

学历和读书的重要性，之前是别人都这么说，自己却不明白其中的原理，现在是时刻的体悟到。我会坚持阅读，找到更好的阅读方法，吸收我所读的东西，甚至把它应用到我的实际工作和生活中。

创新观后感【篇12】

《入学导论与管理前沿博士论坛》

个人作业

题目究竟什么是行之有效的管理

二〇一八年九月

究竟什么是行之有效的管理？

——读《创新者的窘境》有感

根据经济学理论，企业的经济效益**于企业高层结构管理效率、资本流动效率和经营效率的有效发挥。总之，管理必须有效。换言之，任何企业要想获得最佳的经济效益，都必须实施有效的管理。有效的管理一直以来都是企业追求的目标。

企业通过分级管理，将管理融入日常工作，对企业实施全方位管理。有效的管理可以达到“一响应、一指挥、一禁止”的效果，使企业成为一个强大的整体。管理要不断创新才更有效。

根据企业的发展特点，不断寻找适合企业的管理方法，细化管理，通过有效的管理集中全员的人才，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉。有效管理的五项任务中，第一项是设定目标。我相信没有人会质疑这一点：

设定一个合理的目标是我们目标的一半。第二项则是组织实施，第三项是做出决策。一个合理的决策不仅是由管理者决定的，也是由消费者在决策过程中尽可能满足顾客的需求。

第四个任务是监督管理，最后是人才培养。

然而在现实生活中，不是一般的公司，而是那些严格按上述步骤操作的以精于管理著称的公司，它们是大多数公司管理层羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却往往无法保持其领头羊的地位，甚至最后沦落到退出市场的地步。那么，这又是什么原因导致的呢？在《创新者的窘境》一书中，管理大师克莱顿·克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出：

良好的管理是导致这些企业衰败的原因。良好的商业惯例，例如将资金和技术集中在目前最高端客户所需的最大、最有利可图的产品上，最终将削弱大公司的实力。乍一看，克莱顿的观点似乎有点荒谬，但想想却很可怕。

他清晰的观点和仔晰的分析使世界各地的经理们开始坐立不安。曾任微软董事长、ceo和首席软件设计师的比尔·盖茨说：“自从克莱顿提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’。

”《创新者的窘境》讨论了那些锐意提高竞争力、认真听取消费者意见、积极投资新技术研发，但却仍然丧失了市场主导地位的企业，克莱顿·克里斯坦森在书中详细地为我们解释了发生在发展迅速和发展缓慢的行业、建立在电子技术和化学机械技术的行业、制造业和服务业中看上去无法解释的失败。该书从硬盘行业出发，将创新分为持续创新和颠覆性创新两种类型。

持续创新是进一步发挥现有产品组件中个组件的功能，采用更先进的技术，降低该组件的成本，提高单个组件的性能，进而提高整个产品的性能。颠覆性创新是将现有的零部件以新的形式组装起来，满足新的市场需求，在不追求高水平技术创新的情况下迅速进入新的低利润市场，然后转身颠覆现有的高端市场。颠覆性技术往往更简单，*更便宜，性能更低，通常利润更低。

在龙头企业中能够获得最大利润的消费者，通常不会使用或接受。此外，颠覆性技术通常首先在新兴市场或不重要的市场投入商业运营。以it市场为例，当14寸硬盘占主流时服务于mini***puter市场的8寸硬盘；8寸硬盘占主流时服务于pc市场的5寸硬盘；5寸硬盘成主流时服务于笔记本市场的3.

5英寸硬盘；当3.5英寸硬盘成为主流时，用于ipod的1.8英寸硬盘；当傻瓜相机成为主流时，用于数码相机；当直拨**成为主流时，用于全触摸屏的手机这些都是破坏性的技术。

破坏性技术通常会推动新市场的产生。大量数据证明，相对于后进入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的“先行优势”。然而，新兴的小市场并不能解决大企业的成长性需求。很多大企业都采取了等待策略——等到新市场的规模足够大时再进入。

这也就导致了创新者的窘境。其次，如上所述，详细的市场调研和良好的规划，以及随后的如期实施，构成了良好管理的基本特征。但在实际的企业管理活动中并不总是用到这些方法。

克莱顿认为，在持续的技术创新中遵循这些方法将使企业受益无穷；然而，这些方法无法有效地处理能够产生新市场的破坏性技术。事实上，硬盘产业、摩托车产业、微处理器产业的历史经验告诉我们，专家们对新兴市场未来发展规模的看法基本上是错误的。因此，对于那些在进入市场之前需要获得市场规模和财务回报率等定量数据来进行投资决策的企业来说，在面对破坏性技术时往往会变得束手无策或犯下严重错误。

此外，书中还提到了一个非常重要的概念——价值网络。价值网络是公司在现有的**链条、销售体系、规章制度、市场财务等基础上形成的整体，每个岗位和流程的存在和优化都是为了提升这个价值网络的价值。整本书的逻辑就是：

原有市场的公司占据大量的资源和优质客户，同时在努力的做延续性创新（提升价值网络价值），管理人员即使没有犯错，也是对现有价值网络的维护和加强，在此同时，原有市场的公司会渐渐放弃低毛利市场，以保证自己的财务健康。另一方面，通过对现有构成要素的优化，新兴企业从低毛利和市场细分入手，继续向上发展。而在新兴公司占领低毛利市场后，受“东北角吸引力”法则，会不断地向高毛利的优质客户进发，颠覆现有的大公司（同时自己等待下一次破坏性创新的颠覆。

）。例如，3.25英寸硬盘向1.

8英寸硬盘的发展过程中，大企业也不是没有研发出1.8英寸的硬盘，但受限于财务结构、利润点、员工意识和kpi等一些大股东们或者其大客户们重视的一些数据，中层管理者和基层员工都会倾向于保守稳健的策略，在延续性创新道路上越走越远。

众所周知，柯达公司是被数码相机这个破坏性技术所颠覆的，但极少有人知道其实最早研发出数码相机的也是柯达公司。1975年，美国柯达实验室研制出世界上第一台数码相机。它不需要胶卷。它以电子方式拍摄和记录图像。

作为全球最大的传统胶片制造商，柯达担心胶片销售的影响，并没有大力发展其数字业务。这一战略最终招致了灾难性后果，在忽然到来的数码相机普及潮中，柯达手足无措，公司从2004年以后便连年亏损。到2011年，该公司濒临破产，不得不计划专利才能生存。

“坚守胶片，拖延数码”，这是柯达所做出的战略选择。很明显，这个选择在今天看来是完全错误的。如果说战术是针对眼前，那么战略关乎未来。

柯达在数码上拖延，和其在胶片上的强大是相关的。柯达为了维护眼前，而错过了未来。要想可持续发展，必须更加看重未来，为未来做好准备。

没有未来就没有希望，尤其是在飞速发展的今天。很多时候，为了更加重要的未来，我们需要对眼前做出一些放弃。只顾眼前的成功往往是短暂的，难以持续的；而放眼未来的成功才是能够持续的，一直能够不断着眼于未来就能够取得不断的成功。

柯达赢了胶片，输掉了数码；赢了现在，输掉了未来；赢了昨天，输掉了今天。或者说是，放不下胶片，错过了数码；放不下现在，错过了未来。企业在做战略决策时不能只顾着眼前利益，应该更加关注未来，从长计议。

破坏性技术的存在使得大企业的管理者们惴惴不安，我们应该如何应对破坏性技术创新呢？俗话说：“先下手为强。

”先发优势在这里显得尤为重要。当企业觉察到一项破坏性技术的时候就应该及时投入研发，发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。该书作者认为企业最好的方式是设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。

一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化。建立一个能接受小收益的独立小型机构，既能获得大股东们的同意为破坏性技术的研发提供足够的资源，又能保证机构独立地进行研发工作，减少公司“顽固势力”的妨碍。与此同时，公司还需要为失败做好准备。

不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场放行啊。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学***，在获得相关数据后做出调整。最后一点，不要寄希望于技术突破。

尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，公司将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且，还将会发现，对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。

今年3月份，福特在加州的 palo alto 成立了一家全资子公司：福特智能移动技术责任****（ford **art mobility llc），宣布将其中一些项目独立出来。福特表示，希望“新公司能像初创公司一样去竞争”。

这家全资子公司就是对克莱顿所给对策的一个很好地应用。通过这种子公司的方式，福特将继续参与连接性、移动性、自动驾驶、客户体验，以及数据和分析方面的研发。这些新技能将扩展到它的fordpass marketplace上，fordpass可以提供为司机寻找停车位、租车、共享汽车以及远程遥控方面的服务。

因此，用户们可以享受智能停车服务以及按需搭车服务、以及更方便快捷、更舒适的用车体验等等。令人叹为观止的是，虽然福特目前汽车销量还很不错，每年创造的营收大约在2.3万亿美元，但福特公司能够敏感地察觉到汽车共享经济（uber，滴滴打车等）、谷歌无人驾驶汽车以及特斯拉正在冲击着传统汽车厂商的生存空间。

这种超前的危机意识值得每一个管理者去学习。此外，福特公司也为目前的制造型企业提供了一个很好地转型思路和典范。

有效的管理可以达到“一响应、一指挥、一禁止”的效果，使企业成为一个强大的整体。管理要不断创新才更有效。因此，今天的管理不仅仅只包括传统意义上的五项任务、六项原则，还需要觉察和应对破坏性创新的能力。

行之有效的管理在新时代应添加新的理念，与时俱进，这样企业才能先声夺人。