把梦想放低些读后感

把自己做成品牌读后感 篇1

翻了一下星巴克股价，从金融危机的2008年最低的4美金，到今天的57美元，八年的时间上涨了10倍。最近读舒尔茨的《将心注入》，讲述了这个十倍股CEO如何从0到1。在这本书中，舒尔茨探讨了一个消费品的产品、体验以及品牌的建设。除此之外，还可以看到：一个企业，在不以利润为本的情况下，如何还能做成一个全球的品牌。

重新定义咖啡：体验而不是咖啡豆零售

我接过咖啡喝了一小口，一股浓烈的味道滑过我的舌头。喝了三口，杯子里的咖啡就没了，但我还能感觉到它的暖意和力量。

这是1983年，已在星巴克工作一年的舒尔茨去意大利出差时，在米兰当地一家咖啡馆的体验。在米兰，舒尔茨看到了休闲和生活对于人生的意义所在。在享受生活的同时，也明白工作的意义。而舒尔茨喝的咖啡：手工调制的卡布奇诺，上面浮着一层有人的白色乳沫。这种浓缩咖啡是舒尔茨在美国从来没有体验过的。1983年，仅米兰一地，就有1500家咖啡馆，意大利有20万家咖啡馆。在小型咖啡馆，老板一遍调制咖啡，一遍和顾客聊着、笑着。氛围惬意。

星巴克错失的正是这一点!完全错失了!

舒尔茨意识到，咖啡馆的线下体验，才是真正的吸引力以及一种纽带关系。把喜欢咖啡的人们聚在一起，而不是买咖啡豆回家里。在意大利，咖啡喝咖啡馆以及是生活的一个方面，而星巴克显然忽略了咖啡事业的真正意义。舒尔茨说，意大利的体验，就像一道闪电，直穿心灵，全身都为之震撼。因为过去的星巴克，为顾客提供的只是优质的咖啡豆，并没有提供一杯杯香浓的咖啡。从固态的商品到精神的服务，星巴克离意大利的咖啡精神还差一大截。

如果把意大利的咖啡文化移植到星巴克，或许会成为美国人生活中的伟大体验。舒尔茨在米兰待了一周后，决心把意大利的浓缩咖啡浪漫情怀带到西雅图。

舒尔茨对星巴克的这段改变，我觉得是真正颠覆性的。可以说，舒尔茨重新定义了星巴克的卖点：卖体验而不是咖啡豆。客户需要的不仅仅是香醇的咖啡豆，还有彼此的交流。而舒尔茨的角色，可以说是星巴克的超级产品经理。比如新鲜的烘焙原粒咖啡豆。星巴克把提供优质的咖啡豆，作为公司的精神遗产。舒尔茨在投入星巴克时，烘焙都专心学习。舒尔茨可以通过机器里的噼啪声，来检视咖啡豆的颜色，分辨出不同品种咖啡的微妙颜色。

首席产品官的舒尔茨，通过意大利的咖啡馆旅程，让星巴克从一个咖啡豆零售店，变成了一个品味咖啡的交流空间。星巴克花了15年才是优质咖啡流行起来，使意大利这种浓缩咖啡被人接受，只花了5年。

每一次与顾客的接触，都是加深品牌我们不是靠咖啡做人的生意，而是靠人做咖啡的生意。

在星巴克的理念中，顾客之所以找上门，主要有三点：咖啡的'因素、人的因素、感觉因素。从零食店开始，星巴克就精挑细选全世界的优质咖啡豆，并且把每一个品种都烘焙出特有的味道。而一杯咖啡中98%是水，水如果不好，会把优质的咖啡豆毁了。星巴克的每个门店柜台的后面，都有专门安装的水过滤装置。每个地区和门店，星巴克都能稳定保持咖啡的品质。

舒尔茨认为，员工在接待顾客时，需要把咖啡的知识和星巴克的激情传递给顾客。所以，星巴克在招聘中，重要的一点是：聘用高素质的人才。服务人员，需要用星巴克的热情影响顾客。而要把星巴克全球的服务人员标准化，大量的培训是必须的。星巴克对每一个新入职员工，会进行24小时的训练课程。之后，会学习注入咖啡知识、如何烹煮一杯完美的咖啡、顾客服务技巧这些课程。

甚至，星巴克还训练咖啡师怎么用眼神跟顾客接触。

感觉的因素，星巴克一直被称为家和办公室之外的第三空间。在舒尔茨定义的星巴克空间中，门店需要洋溢一种星巴克式的体验：空松、时尚、惬意以及独具风格的优雅。在这样的空间中，顾客可以缓解来自工作和家庭的压力。或是抚慰心情，或是休闲小憩片刻。核心的追求就是：让顾问觉得来着很值。在营造环境氛围上，星巴克丝毫不亚于对咖啡质量的关照。

同时，经过精心营造的环境，会再次传导到品牌上。因为门店是最好的品牌。顾客在店里所有看到的、问到的、听到的，或者品尝到的每一样东西，都有助于加深品牌印象。几乎所有的顾客走进星巴克，首先问到的都是咖啡香。因为咖啡很容易吸收其他气味，所以星巴克很多年一直禁止在店里吸烟。并且也不出售五香肉片、汤羹等卤制品。

星巴克只有做的目的只有一个：让你问到的只有咖啡香。

在门店的商品摆放上，星巴克会将生咖啡豆放到金属槽里，这样会让顾客产生好奇，引发提问。

而随着企业的发展，星巴克逐渐需要一位专门的品牌事物专家。1995年，星巴克挖来了耐克的广告总监斯科特 贝伯瑞。在耐克，他创造了just do it的slogan。星巴克从一个专注咖啡质量的公司，逐渐把自己往一个伟大的品牌商靠拢。

舒尔茨，平民出身，从加入星巴克的那一天，就把对咖啡的激情转化为事业。不管是烘焙咖啡豆还是引入意大利的咖啡屋。舒尔茨一直都在跟随内心。舒尔茨在最后一章《跟着心灵前行》中说，星巴克的使命就是将优质咖啡的福音带给每一个人、每一个地方。而在价值观上，星巴克并不追求利润第一，而是一个受人尊敬的品牌。星巴克把员工叫做合作伙伴。即使是兼职员工，星巴克也为每个人购买社会保险。把心交给合作伙伴，顾客感受到这些，会给予同样的回应。

成功不应该由金钱衡量，应该关注的是你以何种方式达到目的，你的终极目标定于何处。

把自己做成品牌读后感 篇2

这是一本给创业者，特别是创业CEO读的书，作者本·霍洛维茨将自己在创业的一些经验分享给后来者。

我还不是创业者，所以书中大部分的内容我是没有体会的，只有三个问题引发了我的思考。

一、“一对一沟通”。

一对一沟通是指管理人员和员工定期的面对面进行单独沟通。沟通应该以员工为中心，谈论的话题可以涵盖很多方面，包括工作上的困难，精彩绝伦的想法，郁结已久的焦虑等等。这些都会通过这种交流形式传达到能够解决它们的人那里。

二、好公司和坏公司的区别。

在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼就知道自己自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变，这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。

而在工作环境差的公司，人们会把大量的精力花在捍卫自己的利益、阻止明争暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作却不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓起勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。

三、企业文化的`作用。

我一直以为企业文化似乎是一个很玄又很虚的东西，就像我们从小喊的口号一样，没法落在实地。但是本书中给了我不一样的看法。用一句话来概括企业文化，就是一种工作方式和价值观。它能：

让企业独树一帜。

保证重要的生产标准得以贯彻。

挑选出有助于实行公司目标的员工。

凭借充满人文关怀的企业文化，可以让员工们心甘情愿的为公司的发展奉献自己的心血于汗水。而创新的企业文化，可以鼓励员工快速行动，打破常规。

如果有机会成为CEO或者管理者，再来看这本书，一定会有不一样的收获。

把自己做成品牌读后感 篇3

阿米巴，原指单细胞动物一类，这类生物结构简单至极却能独立生存。也因为这一特性，阿米巴概念被企业界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式当中——阿米巴经营管理模式。企业被划分为多个阿米巴，各阿米巴之间相互独立，独立经营、独立核算，而划分的依据可以是部门也可以是一道加工程序。阿米巴的划繁至简最终体现的结果是——实时。根据实时的结果进行及时反馈，根据反馈后的实践又得出实时的结果，每天、每次进步一点点，幂次方的力量带来的是京瓷与KDDI进入世界500强的必然。

阿米巴的独立经营是建立在独立核算的基础上，以利润的最终结果作为阿米巴价值的体现。而利润的核算方法——单位时间核算法，是阿米巴运行的基础工作。不同阿米巴的单位时间核算法虽有大小的差异，但基本思路不变。单位时间核算=（总收益—费用）/总时间。以生产一瓶矿泉水为例，来对上述公式做个说明，我们把矿泉水的生产简分为塑料瓶制造、矿泉水装入、瓶外包装、瓶盖加工、装箱、销售阿米巴。这几个阿米巴之间是可以相互交易的，例如矿泉水装入阿米巴是需要从塑料瓶制造阿米巴购买塑料瓶的，装入矿泉水后卖给评外包装阿米巴。卖出所得—购买费用=总收益。费用除了包含本阿米巴的各项支出，同时也要根据受益程度将各职能部门费用分摊至各阿米巴（工资费用不计入，一是可能导致工资高的人被阿米巴领导人赶走，二是员工不应该被看做成本而是作为一个资本存在）。总时间除了正常工作的时间，也包含加班时间以及各职能部门分摊的时间。单位时间核算已计算出，但费用中并未包含工资费用，也因此单位时间核算必须要高于全公司平均工资，公司才能保证盈利。

数据的公开透明。阿米巴的数据是公开透明的，每个员工都要掌握数据，只有在掌握各环节费用收支的情况，才能在此基础上进行方法的改进，进而提高阿米巴的单位时间核算。例如，当员工发现最近办公纸张费用比较高时，他会想尽一切办法节约使用并将心得分享给大家。数据的公开透明，得益于阿米巴的会计核算方式，没有阿米巴的独特会计核算，是很难得出即时、易懂数据的，这里我们也有必要介绍下阿米巴的财会准则。物与票据一一对应原则是支撑阿米巴会计原则的要素之一，物与票要同时移动，当它们从一个阿米巴过渡到另一个阿米巴时，意味着交易的完成。例如矿泉水装箱阿米巴将1000箱水和票据一起送到出货仓库，意味着交易的完成，至于出货那就是销售阿米巴的事情了。购入既视为费用的发生，以塑料瓶制造阿米巴为例，其本月购入了未来三个月的原料，按照一般会计准则会进行三个月费用的平均，但是根据阿米巴的会计核算方式，会直接计入一个月的费用，只是备注下这是三个月的总额。可以说，阿米巴极大的简化了一般的会计准则，让核算更加的迅速，让数据更加的易懂，为数据的公开透明创造了条件。

数据的实时反馈。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的当天的实绩得以第二天就可以反馈给员工。没有什么能比员工既时看到自己工作结果来提高工作热情的了。当员工第二天看到前天的工作业绩，并跟其他阿米巴的实绩进行比较，竞争意识便会显现。每天，员工都会根据数据进行反思与业务上的摸索，每次摸索带来的创意，都会带来单位时间核算的增长，如何减少次品的产生、如何减少费用的支付，他们想的只是更好的完成任务。单位时间核算的增减就是他们的绩效指标，也就是说他们每天都在进行着考核，并在考核的结果上进行反馈，进而做出更出色的成绩，这也是我们大多数企业所追求的绩效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的终极目的。可能大家会说每天的统计会非常的麻烦，其实不然，当体系搭建完成后，每天的统计只是建立在重复性的工作上，过程很简单，统计结果也非常精确。相反如果一个月统计一次，过程很麻烦，结果也不甚精确，且阿米巴的工作计划依据于数据，并根据实时数据进行工作的调节，高效、精确的数据是一切工作的基础。

领导人才的培养。阿米巴作为一个独立的利润中心，其经营管理更加的类似于一个公司，所以阿米巴领导人相对我们平常公司的部门领导，更能得到全面的锻炼。阿米巴之间的`相互交易是市场化的，没有上级领导的定价，一切主导权都在阿米巴领导人。三个人里面就有可能有一个人具有领导人的潜质，阿米巴的组织小而简单，更容易让年轻人上手，自信也从一点一滴建立起来。在追求组织利润的过程中，极大的培养了自己的商业思维与逻辑，进而极短的时间培养了一批具有领导人才的中坚力量。每个人都有可能成为阿米巴领导，每个人都有表现自己的欲望，他们争相创新、钻研，以求能达成个人与阿米巴的共赢。

市场的实时反馈。产品的价格是由市场决定的，客户会在多家公司生产的产品中间进行选择。当客户指出一个接近成本的价格，你是否能接受，当回答否的话，那么这个客户极有可能丢失。当产品同质时，你唯一能选择的路径就是不牺牲质量的情况下不断的降低成本，但制造部门只负责生产，难以接触市场环境，对市场信息也不太敏感，当市场价格普遍降低时，制造部门只得被动去降低成本，产品便有可能在此时失去市场。阿米巴模式很好的解决了这个问题，让被动变成了主动。例如，销售阿米巴接到了1000万元的订单，那么这1000万就是制造阿米巴的生产金额。这1000万在制造阿米巴中是由成本、支付销售的佣金、阿米巴要获得的利润构成，支付销售的佣金是一定的，要想获得更多的利润，制造阿米巴只能想尽办法通过创新生产科技、改善生产环节，减少费用开支、减少次品率、增加工作效率等手段以期减少成本。通过阿米巴交易的传递，各个阿米巴都与市场保持了联系，并且衍生为一个市场生态圈。

阿米巴模式的出现其实是意识形态的根本改变，通过以上的分析，我们也可以看出，阿米巴充分放权，极大的调动了员工的积极性，通过核算体系的建设，让市场完美的渗透到了公司当中。各阿米巴之间的相互交易，价格如何定，与谁进行交易，如果某阿米巴生产的半成品性价比太低，其他阿米巴甚至可以选择购买其他公司的半成品，也因此市场更近一步渗透，这也是我们通常所说的“要市场，不要市长”。阿米巴的出现在经营管理圈内上可以算作是一个重大发明，当我们都抱着“作为人，何为正确”的经营哲学，又何尝不会出现第二个“阿米巴”。

把自己做成品牌读后感 篇4

一、经营哲学

稻盛和夫在逆境和困惑中，领悟了有关人生、工作和经营的理念、思维方式，以及其它的方式方法，归纳总结起来就是哲学。

哲学是科学的科学，这个标准定义对企业经营管理貌似作用不大。稻盛先生的哲学则很简单明了：有关人生、工作和经营的理念、思维方式、方式方法的归纳总结。比如：京瓷哲学78条。

稻盛先生说：在我的哲学中，树立高目标，持续不断地付出不亚于任何人的努力，把自己逼入绝境，极度认真地生活，敬天爱人。所谓的经营哲学其实是人生智慧。做人做事做公司是相通的，它们是相通的。你能看到人性的底部，你就能经营好自己的公司。

二、稻盛哲学的原初

不论是“京瓷哲学”还是“阿米巴经营”，它们都是稻盛先生在制造或销售“现场”与员工一起流血流汗、拼命工作中建立起来的。但他最原初的思想来源于哪里呢？

1、年幼时亲人的'影响

爷爷的影响：信佛。

父亲的影响：最重要的是为人正直诚实。这成为京瓷甄选人才的首要标准。

母亲的影响：爽朗慈爱，舍己从人，自己对自己负责。无论遇到何种逆境，都不会消沉，时刻保持着开朗的心态。

2、成为孩子王，早早了解人性

孩子王必须懂得：掌控和驾驭快乐、如何掌握人心、如何拥有人格魅力。拥有人格魅力就需要有气势、魄力、智慧、正直、正义、公平。

稻盛经常帮助一位同学免受欺负，该同学为了表示感谢，三番五次说他爷爷想邀请稻盛去他家摘柿子。这一次，稻盛终于去他家摘了很多柿子。

第二天，这位同学的爷爷非常生气到学校告状，说稻盛擅自摘了他家的柿子。结果稻盛被老师狠狠地批评了一顿。这次受伤的经历，让稻盛不由得反思：为什么有些人说话言不由衷，不可信呢？

后来，他终于省悟：语言并没有独特的含义，可能只是一种特定的环境中人物性格的反应。一句话，一件事，一个理念，甚至一个人的表现，都应该放到特定的背景和场域中去看，它们只是环境的产物。

于是在后来的经营管理中，稻盛特别重视氛围和场域的建设。

把自己做成品牌读后感 篇5

后金融危机时代，当大家回首国家、金融机构、企业和个人的过冬术的时候，无非是财政刺激、信贷扩展、投资驱动、促进消费、节流缩食等关键词，而稻盛和夫却是有着独特的过冬术。

寒冬是危机，更是契机，稻盛和夫把危机看做企业创新和发展的契机，视为新的转折点，从不同角度寻找突破困境，安然过冬的办法。经济不景气的时候是开发新产品的最好时机;节减经费;绝不裁员;管理者和员工都要转变意识(每个人都要善于思考，只有这样智慧火花和克服危机的热情相结合才进行创造性的经营。

当我们深层次思考稻盛和夫在寒冬的突围和努力时，我们发现他始终是由“以心为本”的经营哲学根基的，这种回归到心灵和本性来思考危机，转化危机的心灵力量才是不可战胜的!而这正是国内企业家所缺失的!

接触稻盛和夫，来源于张瑞敏、马云的问道，此后系统看了《活法》系列，其核心理念“敬天爱人”、“利他”给我带来了很大的震撼!我理解的当代民众是没有信仰的，这是传统意义上讲，但是从现实讲，国人还是有信仰——拜金，一切围绕“钱”展开社会活动，从本质上来说是一种“虚荣心”!当然谈不上好与坏，这是一种选择而已。

然而，社会发展及文明程度不仅仅取决于物质财富，还要有精神文明，这种在信仰层面的支柱才是一个民族的灵魂。因此，现今社会的主流，即以企业家为代表的“精英”的信仰和心灵世界就显得非常重要，因为，他们是标杆，是模范，是旗帜。从这个意义上讲，本书非常适合“精英”们(包括所谓的中产阶级)阅读。

人为什么活着?实际上就是包含了对世界的`认识，以及对人生的信念，诸如勤奋、敬业、诚信、责任心等方面，支撑着一个人在社会立足的基本信条。

“并非只有失败才是考验，成功同样也是一种试炼”，国内很多知名企业家，就是能够克服艰难险阻，就是不能在成功后保持清醒的头脑，经受同样来自成功的磨难。稻盛和夫认为，人生和经营活动都是相通的,做企业实际上就是做人!“小公司发展靠“钱”，大公司发展靠“道””，这种观念和我们国学里道家思想不谋而合!“谦虚带来的是开放的头脑，骄傲带来的是自负的武断”，成功的企业家和经理人走向滑铁卢的事实告诉我们，大格局更加重要。

大义和志向是完全不同的东西，志向是指个人的人生目标，而大义则是共生社会有着重大意义的事物。企业家做大以后，如果延续以前的小志向，就很难把公司带进大格局。

稻盛和夫在企业经营中非常强调“地头力”，即田间地头向前拱的力量，是嫩芽破土的冲力。“现场有神灵”、“答案永远在现场”，企业运营的第一目标不是利润、不是客户，而是为员工及其家属的幸福。一个公司只有建立员工心有所属的平台或者道场,就可以释放全体员工的地头力，公司才能拥有持续竞争力!(这也是国内很多规模企业汗颜的地方)。

自觉、自知、自信、自强、自胜是人心智成长的过程。这个过程的起始是一种责任的自觉，是一种使命意识的发现和回归，而其最后一环节是自胜，是大爱，是新一轮自觉的开始。正是这样的循环反复，才有稻盛和夫这样的强者的出现，这一点也是当今国内企业家所缺失的!

把自己做成品牌读后感 篇6

大概花了4个小时看完了《品牌的起源》这本书，和前一本书《定位》一样，这本书也比较易读。不同的是，这本书与达尔文的《物种起源》牢牢相关联。进化、分化是趋势，而融合肯定是错误的方向。但是人们总是狂热地喜欢融合。

总体说，我最大的印象就是浅。浅并不代表浅薄，是通俗易懂，用达尔文的生物起源理论和大量的事实案例作为论据进行论证。品牌的起源源自品类的分化，每出现一个品类，就会产生一个品牌趁机占据消费者的心智。

此外，也讨论了第二品牌的生存之道，不是效仿第一品牌，而是成为第一品牌的反面。还有骑墙派是最不安全的行为。骑墙派是我提的。我对这部分非常感兴趣。这部分主要来自文章第10章，“消失环节的奥秘”。消失环节是指，在进化中，从猿到人，应该有一个猿人的'存在，而在现实的古迹发掘中，并没有这样的遗迹。作者倾向于认为，在最初的那个节点就开始了猿和人的两条分支。但是，在现实的商业环境中，会有很多类似于猿人这样的“中间产品”被创造出来，而这样的中间产品会很受创造公司的喜爱，而事实上，这些产品往往很短命，热销但依然短命。典型的例子是苹果的麦金塔，“麦金塔试图一次挂在两个分支上，就陷入了‘泥泞的中间地带’。没有其他任何个人电脑比麦金塔得到更多的好评，但这个品牌的市场份额却只有3%。”两者皆有往往一个都无。但是“两者皆有”总给人很大的安全感。

市场营销总是可以和心理学紧密结合。但是除了占领心智，作者很少提及心理。比如，在我看来，既然大量的案例证明融合不是趋势，为什么人们依然狂热地喜欢融合。“两者皆占”的安全感需求使得人们对于“泥泞的中间地带”前仆后继。

对于有些商业案例，作者基于当时的市场形式判断，在现在看来并不准确。比如对于手机市场的分析，他认为的手机市场的分支，以及对诺基亚的推崇。如果从手机的角度来看，是一种融合的胜利吗？按照目前的趋势来看，跨界是融合的另外一种表现形式。而从《人类简史》的角度，融合也是最终的趋势。

所以，虽然这本书有很多真知灼见，也有大量的案例支撑。但是有很大的可能是随着整个科技的发展，商业模式都产生了颠覆。以前的那些商业理论是不是都行不通了？

把自己做成品牌读后感 篇7

按照《品牌的起源》书里里斯的观点，品牌的发展其实就如生物进化论一样，树由一个枝干生长出其他的分支，而且，只有不断分化，而极少产生融合。

创建品牌最好的方法，就是在客户的心目中找一块净土，发展新的品类，树立你自己的“第一”，其实，这个观点，说白了，就是要让自己个性鲜明，有特色，有标签，这样人们才能给你一个定义，才能在某一个领域占领头筹。

不要指望可以横跨两端，你看到高档品牌中（劳斯莱斯，星巴克），也看到低端品牌中（沃尔玛）他们都发展的不错，于是像苹果这样的高端品牌手机也发展出 IPHONE 5S ,5C，分别给高端客户跟低端客户，可问题是结果呢？结果5C虽然配置稍显低端，从性价比而言，无论如何都高于5S的，但人们就是选择了5S.

最终5C消亡，因为苹果在人们心目中，就是高端手机，不要试图去玩弄客户心目中的定义，这是你一旦确立就无法更改的。品类有生有死，就像万物有生死循环。如果你的品类你的品牌走到了尽头，就像柯达，你不应该试着挽回品牌，而应该第一时间，试着挽回公司，创建一个新的符合大众口味的品牌，尽管这样很难。