华为哲学读后感

【#读后感# #2025华为基本法读后感（汇集10篇）#】当我们对人生或事物有新的思考时，记录在心得体会中有助于提升思维能力.许多人对如何写出10篇精彩的心得体会感到困惑。为此，好查范文网小编收集了华为管理的心得体会，希望能够帮助大家，欢迎阅读!

华为基本法读后感 篇1

20年前，华为只有6名员工,20220元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。这样的发展速度和骄人业绩，着实令人钦佩！

掩卷沉思，作为公司的一名员工，如何才能做好本职工作，助推企业发展，我将从以下三点开始行动。

1、规划时间，合理利用时间。书中对我影响最大的一条就是，把时间留给少数重要的事。现在每天的工作忙忙碌碌，都没有好好考虑如何优化时间，提高工作效率。能够把忙碌的工作变得不忙碌，才能真正的掌控好时间，并留下时间思考对于公司来说最重要的'事情是什么，我又能做点什么。我不只是工作者，还是管理者，更好的思考才能更好的工作。

2、掌握沟通技巧，更加顺畅工作。书中有一章专门讲到了沟通技巧，对我的启发很大。在对外交流时，我不但要注意时刻保持公司的良好形象，更要娴熟运用沟通技巧，使公司的业务开展更加顺畅；同时和团队无缝对接，共同为公司创造更大效益。

3、自我优化，投资自己。华为如此优秀的公司，如此优秀的人才，每天都在进步，我更应该加倍努力。平时要多看书，深化自己。多与人沟通，学习别人经验长处。坚持每天进步一点点，不断提升，能够真正成为公司的资本。

所谓知行合一，首在知，重在行。我在工作中，会不断落实书中的做法，使自己胜任本职工作，并不断努力，能够为公司创造更大效益。

华为基本法读后感 篇2

不知不觉中，我们已经从“资本”时代转到了“知本”时代，这种转变个人是非常喜欢的，因为资本是有限的，而知本是无限的，而知本显得更公平。这个时代瞬息万变，现在的企业不是讲千古，而更多的是在讲生存，如何生存，如何更好生存是现在企业一直在思考和行动的问题，企业在激烈的市场竞争中生存下去，靠的是我们双手，靠的是我们迪森人。

我们要生存，要让我们迪森每个人能在“迪森号”船上乘风破浪，稳步前进，利润是我们唯一的救命稻草。我们必须明白我们的奋斗目标，明确每个人身上的责任，坚定我们的行为，让我们能生存得更好。

还记得进公司学习的时候谈到：“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”对这段话我记忆非常深，可以说已经深深地映在了我的脑海，我也经常这样问我自己。对公司来说，我们的生存底线就是的生命线，怎么来牢牢把握这生命线？是利润，这就是我们赖以生存的底线，可是利润从那里来，我们是一个服务型的企业，利润当然是从客户来，所以我们所做的就得以客户为中心，怎么做到以客户为中心？我们有那么多部门，如何去协调工作？如何去整合我们的人、机、物料？只有一个东西，那就是管理，一套有效的、系统化的、制度化的管理。只有搞出这样一个管理模式，我们才能稳步推进，公司才能健康发展，才能不因为个别因素而出现问题。因此以客户为中心成了我们这个管理活动的底线，公司所有的管理行动必须以这为向导。

如何去制定一套标准化的管理制度，这给现在的企业提出了很棘手的问题，这是一个挑战，非常困难，但我们必须去做，因为没有人会替我们做。华为这方面做得很好，走在那整个中国管理模式的前面，可以说已经成为了华人企业的一个标杆。现在经常听到很多企业在谈转型。其实转型是非常痛苦的，风险非常大，只有到一个公司发展不下去的时候，才可能去接受这最后的一搏。

为什么会出现这种问题，其实可以看到这类企业曾经也是非常不错的企业，为什么会走到这地步，其最主要得原因就是没有形成体系，往往更多的时候是根据领导者的意识模式发展，如果换领导或者其他什么变动，公司发展就会产生波动，出现各种各样不确定因素，简单的'说就是个人崇拜。而不是文化崇敬。一个公司的企业文化就是宗旨，一个好的宗旨，才能指导一个公司顺利交接、传出，而不是挣扎的生存。

好的企业文化，管理模式教给企业人员的是生存技能，而不是技术，企业员工要成为处理公司事物的能手，而不是工具的使用者。为什么我们几千年古老的哲学到现在还那么适用，为什么我们见到书店里面的一些管理的畅销书会过时，其中区别就在一个是方法论，一个是技术论。方法可以随事物的发展而发展，而技术必将被取代。一条船在大海上航行，突然大方向改变航向必然会翻船，但如果我们不适时调整，我们也不可能到这我们的目的地。所以变才是永远的不变。我们不要巨变，但我们要适时改变，我们要顺应时代的发展，依时而谋，依势而动，就像现在人们常说位置选对了猪都会飞。

一个公司的发展，取决于公司的管理，一个成功的管理，取决于人力资源的管理。制度人来定，制度定下来是要人去执行。人是核心。希望我们能迪森能越来越好，加油！

华为基本法读后感 篇3

华为自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关注：华为为什么能在世界科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？通过仔细研读<以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要>这本书后，心中的疑惑一步步解开，对华为公司人力资源的管理工作有了进一步的认知，并希望能在自己今后的工作中发挥作用。

人类自诞生以来就不停地运用智慧与大自然做抗争，经过几百万年的斗争有了这样一个科技高度发展的新世界。说到底自然的发展里需要人、社会的发展需要人、一个国家的发展壮大需要人、一个强大的企业要发展更需要人。对人才的培养与正确运用决定企业的成败兴衰。

人才的培养从哪里做起呢？华为给了我们答案——价值观。我们为什么到企业来工作，目的是什么，当然第一个目的是养家糊口，这就是最低层次的价值观，你连养活自己的本领都没有何谈高层次的价值观呢？这个最低层次的价值观便是我们进入这个企业的最初目的，只要我们踏踏实实、勤勤恳恳做好本职工作实现这个价值观不成问题，企业已经给我们提供了一个平台。基本的诚实劳动保障了我们能够实现最初价值，但这样的想法会使我们象拉磨的毛驴，几年、十几年还在原地转圈，个人也许还能混几年，一个现代化的企业恐怕早就倒闭了。我们这个时代是知识经济时代，没有创新就没有发展，没有发展就要被取而代之。锅里都没有了，碗里能有吗？所以，知识的更新速度决定企业的发展速度，决定着个人的发展速度。我们会不会有这样的感觉，十几年的同学再见面，有的是单位的顶梁柱，有的是在某一领域的专家，有的经营着自己的公司，但也有的依然平平庸庸与毕业时没什么两样，为什么，靠父母、靠关系？其实他们都有一个共同的特征：永不停息的奋斗精神，这种精神不仅仅止于身体上的（每个人都在为生存奋斗着），更是精神上的.。他们拥有更高层次的价值观，这种价值观的实现是靠不断学习新知识建立起来的。知识经济时代，企业是否发展第二个因素就是你的员工是否有不断更新知识的能力，你在不断学习的过程中既能使自己变的强大，也能助力推动企业的发展，这是一个良性循环的链条。任何员工，无论你来自哪里，无论你年少还是年长，只要坚持奋斗，把你的绩效做的大于公司成本，公司都会视你为宝贵财富。世上没有横空出世的天才，所谓的天才只不过是把你用来看电视、喝咖啡、娱乐消磨时光的功夫用在工作上、学习上。砍柴的和放羊的聊天结果是放羊的羊吃饱了，而砍柴的只能空手而归。

一个公司能不能留住人，能不能留住人才，能不能让人才发挥最大的能量，人力资源的工作起到举足轻重的作用。曾经看到这样一个招聘的故事，被面试的人每人给一个魔方，当场转好的说明很聪明可以做技术研发工作，拿回去一周转好的说明很踏实可以做生产工作，一周后原样拿回来并告诉说不会的，说明很诚实可以做库管工作，买一个一模一样新的回来的人很机灵可以做盗版工作。企业的发展离不开各种各样的人才，岗位因人而异，选择给他合适的岗位，安保人员也能为企业做出贡献。华为在这方面的做法是合理分配价值。对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，不让“雷锋”吃亏，奉献者定当得到回报。这也应当是我们所有企业甚至是社会该持有的一种基本态度。如果员工不努力、不奋斗属于混混一族，这样的人才的才能是没有价值的，公司也只好请你离开。给火车头加油，让火车跑的更快。默默无闻的员工也暂时不要抱怨，学习扁鹊长兄的精神，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，早晚会被发现不会吃亏的。

华为公司还着重培养员工对企业的信心。领导对企业的员工具有影响企业文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他，就会把人变的斤斤计较没有追求了。那么文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理要求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，在这种追求的过程中与他人合作赢得别人的尊重，别人的承认，这些需求慢慢变成一种企业文化，久而久之形成一种根植于心的对企业的信仰。

通过对<以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》的学习，使我深深感到荣幸能来到广银铝业这样一个企业，企业领导的榜样作用、价值观、管理机制都一步一个脚印踏踏实实的前进着，公司对员工的教育扶持工作从未间断过，同时也为大家尽量提供生活上的便利，有了这样一个好的发展平台，每个人都可以尽情发挥自己的才能。在学习完华为的管理方法后我应该更加努力学习新知识，提升自己的价值观，为自己的发展也为公司的发展做出最大的贡献。

华为基本法读后感 篇4

华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。

一、人才管理模式值得我们学习。

说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的.、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。

二、激励方式值得我们学习。

华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从2008年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。

三、灰度管理哲学值得我们学习。

灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才，首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。

华为任正非的企业思想在今后相当长的时间段仍会影响着我们，想要借鉴学习的还有很多很多。但是我个人认为，最最紧要的是应该好好学习关于人才和激励这两个方面的内容，因为只有不断地、充分地调动起每个员工的工作激情，那么企业才会一直保持活力向前发展。

华为基本法读后感 篇5

透过《以奋斗者为本》一书的学习，华为的企业管理理念对我启发很大。

华为公司的目标就是：为客户服务。为客户服务，就要为客户创造价值，只有客户成功，才有华为的成功。

我们和康源的宗旨，也是满足客户需求。那我们就奔着这个目标去努力工作，始终想着客户、服务于客户，让我们的'客户利益最大化，客户成功了我们才能赢得利益。企业要发展就务必创造价值。创造价值的前提是客户的价值最大化，只有把好的质量、好的服务、最低的价格让给客户，客户利益大了，你的产品热销了，公司才能创造价值。要有好的质量、好的服务、最低的价格就务必要我们付出艰辛的劳动。

员工的价值就应在实干中得以体现，在为公司创造价值的过程中得以实现。要尽心做事，用心开动脑筋、想方设法去工作，创造性的劳动。

管理能产生核心竞争力。集团要发展，务必全力打造企业核心竞争力。技术创新、产品创新、模式创新，管理更要有所创新。整天无所事事，看不出一点门道、发现不了一点问题，即使跑断腿也是徒劳的。

为客户创造价值才是奋斗，把煤炭洗的白白的对客户不产生价值，不叫奋斗！

尽力≠尽心尽心做事更重要。

一个人能干的活，就不要用两个或更多。

减员合岗，减少成本，增创价值。

能用机器的岗位，适当换机器，提高效益，降低劳动强度，减少人员开支，也能增创价值。

鼓励改革，创新工作流程，提高工作效率。

管理创效率、管理也能创价值。管理中早发现问题，将隐患及早处置，也是创造了价值。创造价值的途径很多，唯有开动脑筋、挖掘资源。

在种鸭养殖上：育雏育成期——重在成活率、均匀度。

产蛋期考核——产蛋率、死淘率、合格率、料蛋比。

6S检查也不可忽视。试想在养殖场不进行6S检查将会怎样

场长有场长的考核目标，总经理有总经理的考核项目。老板考核总经理、总经理考核到场长、场长考核到员工。层层制定出各级的考核方案、奖惩措施，到时达标兑现、公正公开、多劳多得。为了实现自身的价值都自觉拼命加苦干。

华为基本法读后感 篇6

随着全球化的深入发展，企业跨国经营是不可避免的。华为是一家多元化的企业，拥有多个国家的分支机构，并且在全球市场上有着很高的知名度和广泛的用户基础。华为企业管理心得值得我们借鉴和学习，下面将从企业定位、创新能力、团队合作、人才培养、社会责任五个方面来道出华为的优秀管理心得。

企业定位

企业的定位非常重要，它决定了一个企业的增长、创新、效率和盈利能力。在华为的管理中，他们非常注重企业定位的确定，并根据企业的定位来制定可行的战略。华为将以客户为中心的价值主张贯穿到企业管理所有的层面，建立了以客户需求为导向的“全场景、全生命周期”体系，这个体系覆盖了从市场研究、设计研发、采购、生产、营销、服务、可持续发展，直到最后的全生命周期管理。

创新能力

创新是企业生存发展的源泉，也是competitiveness的体现。在华为，创新是推动企业发展的核心动力，而技术创新更是推动企业产业链向上游延展的关键。从公司成立以来，华为一直致力于研究和开发先进的通信技术，不断挑战自己，继续探求新的市场机遇。华为建立了全球最大的.研究和开发中心，注重培养优秀的研究人员和技术人才，不断加大技术投资，促使华为在移动通信、智能终端、云计算等方面领先于同行业。

团队合作

华为企业管理心得的另一个重要方面是团队合作。华为建立了一套高效灵活的内部流程，注重团队协作和信息共享，强调团队精神和企业文化的培养。华为鼓励员工之间的互信、支持与协作，落实互相尊重、相互合作、共同发展的企业文化。这样的团队协作方式可以有效地增强企业的竞争力，推动企业快速响应市场变化，完成企业战略的实现。

人才培养与社会责任

华为非常注重人才培养和社会责任的履行。通过制定明确的职业规划和人才培养计划，不断提升员工的职业技能和综合素质，培育一身华为文化的人才团队。此外，华为还注意到自己应承担的社会责任，制定了一系列的社会责任计划，包括环境保护、慈善事业和公益项目等，努力回馈社会，做到以项目解决问题，以效果得到认可。

总之，华为企业管理心得的成功离不开其企业定位、创新能力、团队合作、人才培养和社会责任五个方面。这些成功经验值得我们吸取和学习。无论是企业的成长还是我们的个人提升，都需要我们在实践中学习和总结成功的经验，这样我们才能更好地发现自己的优势和劣势，不断提升自身的核心竞争力，推动企业和个人的快速发展。

华为基本法读后感 篇7

读这本书，需要一定的意志力和专注力，同时，虽然这是一本都是文字的书，却需要一些理科的功底，看起来才能比较顺畅和舒服，因为太理性，理性到极致。

对华为的理性，我有一个真实的经历。从硕士毕业到现在将近10年，我的面试经历寥寥无几，其中有三家印象深刻。06年初，毕业前，腾讯，6进3的时候，面试官问，你面试表现的那么好，是不是因为学的心理学？当时我有些吃惊，这家企业真是喜欢推理演绎挖掘人性啊。07年末，应聘华为，海外车辆管理岗，未成功，人力资源总监亲口对我说：Your are overqualified！又一次震惊，这家企业真的是理性客观和负责任到极致啊。后来，08年初，万科面试，CIO问我，你有IT经验么？我说没有。你有房地产实操经验么？我说，也没有，但我有管理咨询经验和学习能力。后等待了40多天，接到入职通知。当时逢人就感慨，一方面，这家企业，拥有多么强大的一种包容力和弹性啊；另一方面，它的招聘流程，多么漫长啊。现在回过头来想想，这三家企业，当年的选才的流程和视角是如此的不同，如今，一个是互联网明星、一个是制造业龙头、一个房地产领跑者。他们秉性和用人模式的如此的不同，源于他们面临的市场和生存环境的不同，是商业世界的物竞天择的结果，三者都有自己的逻辑，本没有太大的可比性。不过，看完《以奋斗者为本》这本书，我的想法却有了一点点变化。华为可学，当学，但应看何时学，学什么。这本书，很全面地剖析了华为的经营本质和管理要义。书中，编者用任正非语录整理的方式，比较完整、严谨地从价值创造、价值评价、价值分配、干部使命与责任、对干部的要求、干部的选拔与配备、干部的使用与管理、干部队伍的建设等多个维度，阐释了华为一以贯之的管理纲领。这家企业从20世纪90年代年开始，在商海求生的背景下，把握最核心的商业本质和人性特征，建立了一个商业本质纯粹，战略清晰，文化强势，管理有序，动态平衡的`大格局，呈现一种大而强，大而稳的让人叹为观止的能力，于是，一路搏击，赶超了曾经遥遥领先的竞争对手，成为行业领跑者和典范。等级制度、集体主义、前线选将，体现华为的铁军般的凝聚力、执行力；公平透明的称重评价机制、权力与利益的丰厚的回报、完整清晰的流程和信息化，体现强大的后台支撑。这样的队伍，必然是能够打胜仗的队伍。其他行业或企业，包括万科，如果到了需要正面与对手刺刀见红的阶段，或者在有生存压力的领域，需要培养作战部队的时候，那么华为将是最好的老师。

与华为的铁血黑面一路搏杀相比，万科在历史发展路径中所形成的秉性很不一样。在房地产的黄金时代，万科精准地把握了城市化的进程和契机，通过专注和聚焦，成为行业的领跑者。作为潇洒的精英和领衔者，曾经毫无生存压力的万科人，相当注重人性化的管理和设计师文化，近些年，更是有些侠骨柔肠，道义担当，充满社会责任感与自我实现的人文情怀。与华为主张的艰苦奋斗、“狼狈为奸”的求生特质相比，万科多的是“孔雀和猫头鹰”的自我成就、完美主义倾向，人人可凭自己的意志，边思考边执行，在管理的各个切面上，开出各种花来。当然，在养分充足，阳光灿烂的好光景里头，花朵不需要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以赢得一片掌声和拥戴者。但如今，在春去秋来，风霜来临的时刻，温室里的花朵，显然就不够硬气，不太接地气了。于是，公司上下，开始了变革的征程。

他山之石，可以攻玉，华为这位老师，要学，但需要有针对性、有适应性、有落地性。金刚石和石墨，都是碳原子构成，华为很像是坚固的金刚石，可以割破其他坚硬的东西，任正非的理想，通过综合平衡的管理机制，框架，让碳原子有序，成型，让这个公司可以不依赖于人，健康、强大、持久。而很多的万可儿，并非同质性的碳原子，他们是可以裂变、聚变的产生巨大能量的原子核，他们是可以出其不意、动态灵活的离子，他们需要的不是条条框框的架构，而是适当的温度，对撞的机制，活化机制。我想，在一个线上线下打通，行业跨边界整合的时代，不管是对华为们，还是对万科们，亦或是腾讯们，都同时需要蓝海的前瞻能力和红海的作战能力。在必须要硬碰硬的领域，我们需要快速建立起作战部队，强化质量成本管理，创造真实价值，提高人均效能，用流程和信息化来武装自己，保障透明度、持续性和可控性。另外，在新的业务领域，我们需要有互联网企业的发散互联，动态迭代，不断试错，不断创新。

从心所欲而不逾矩，在商业逻辑里，不仅仅实现组织整体价值，也实现个人的价值，不仅仅实现自己的价值，也实现他人的价值，这需要更大的格局。入格再出格？自成一格？革自己的命？与他人组阁？答案尚不明确，且行且思，为所当为。只要我们曾经都是，未来也是“以客户为核心，以奋斗者为本”，我们应不会辜负时代，不会迷失方向。

华为基本法读后感 篇8

任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。

专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。

不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。

让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。

创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的'技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。

大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。

创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。20xx年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，20xx年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。

坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。

华为基本法读后感 篇9

【前言】

企业中存在很多普遍的管理现象：点射式管理，不成系统；补丁式管理，复杂且成本高；对抗式管理，无法形成团队合力；一抓就死，一放就乱；躺平与内卷；过度强权或过于“人性化”；无人可用或被人才“绑架”……经过调研分析，我们发现导致这些现象的根本原因，在于管理者对管理的理解存在很多常识性误区。

技而优则仕，是国内企业管理者的普遍成长路径。他们在专业领域获得一定成功后，就被快速转移到管理岗位上来，这其中普遍被忽视的环节，就是准管理者训练。管理是一门职业、一个工种，需要较长时间的实战才能获得独特的手感，未经训练，失败率和试错成本是极高的。

有人说，管理无对错，适合就好；也有人说，管理非黑白，灰度才奇妙。这些说法都没有错，但是管理作为经营企业不可或缺的专业化工作，一定有可以遵循的客观规律和普适哲学，这就是管理的常识。

管理的常识或许不会直接告诉我们解决管理问题的具体答案，就像大师不直接教导习武者招式一样，而首先教导合乎天道和人性的心法。

我读过很多管理大师的著作，其中不乏醍醐灌顶的作品，而在对管理常识能深入浅出阐述的却不多。这里给大家推荐一本不是太热的书——陈春花教授的《管理的常识》，从今天开始我们来共同读书，期待我们一起超越对管理器术的急功近利，在穿越众多管理案例和实践行动中，领略管理心法带来的“入世”体验与“出世”洞察的乐趣。

1.读书方法建议

收获知识是读书的目的，前提是采用科学的读书方法，尤其是面对比较枯燥的理论书籍。个人认为，采用粗读→细读→精读三个步骤，去读一本于自己有益的书，收获会最大。

①粗读，快速浏览全书，用脑图画出知识结构，这一步叫厚书读薄。

②细读，重点阅读核心章节，费曼其要义，形成读书笔记，这一步叫吸收营养。

③精读，将关联章节结合起来阅读，反刍、质疑并举一反三，内化成自己的观点，这一步叫薄书读厚。

别告诉我没那么多时间读书。渴求知识者不存在时间问题，每天有半小时进入阅读心流状态就足够了。

2.本书概览

正如大家的感受一样，阅读管理类书籍是一件枯燥的事情。之所以枯燥，是因为我们面临的实践与书中所讲就像“霓虹灯到月亮的距离”。

但阅读《管理的常识》，你会有“初识庐山真面目，只缘身在此山中”的感受。将理论变成行动的常识，做到知行一体是管理者的必备素质，陈教授把自己理解管理和实践管理的真知归结到八个基本的概念：管理、组织、结构、领导、激励、决策、计划和控制。

从这八个基本概念中，我们会重温很多经典理论。读这本书不会感到枯燥乏味，因为这些文字浅显易懂、逻辑严密，把我们从管理之局中抽离出来，观察和体会众多管理现象，再回到自己周遭的现实，就会产生“果真如此”的发现感。

这种发现感可以打通“任督二脉”，看到此前诸多的“理所当然”并非管理的真相，而是“一知半解”。当然，这种感觉需要建立在多年的管理经历的基础上。尽管如此，却并不妨碍新手阅读本书，它恰恰可以帮助新手习得正宗管理心法，提高自己识别和采用正确管理手法的能力。

3.什么是常识

常识就是人们在实践中对事物发展规律的某种偏见，或者认知到一些做事的边界。这个偏见或边界是人的主观意识的结果，所以常识因人而迥异，尤其是在管理领域，迥异的常识会产生完全不同的管理手法和成效。

有意义的是，能够产生高绩效的管理手法，背后都遵循着遵从人性这一基本原则；更重要的是，在不同的环境、面对不同的人群，存在差异甚至完全相反的管理手法，正所谓“我之良药，彼之砒霜”，这也是管理迷人之处。

我们将那些遵从人性的管理原则或思考逻辑，称为管理的常识。尽管它们是人的主观意识的结果，但因符合人性的规律、具有创造高绩效的价值，为大多数人认可和践行，从而被称为管理的正见。

《管理的常识》试图以被验证的正见，让我们重新去理解那些约定俗成和习以为常的管理行为，找到折磨自己和团队的根本缘由。接下来，让我们从正见与偏见的对比反差中一起学习与反省，并运用这些常识重塑我们的思维方式和思考逻辑，炼就一双可以洞悉管理真谛的火眼金睛。

4.管理不是管人而是管事

刚入职场时，前辈曾教导我，要混职场必须学会“琢磨人”。事实上，我也的确看到很多现象：领导要琢磨下属，下属要揣度上司；“见人说人话，见鬼说鬼话”；“会说话，挺来事”的人活得如鱼得水；刚开始做咨询服务时，有老板让我帮他“研究”一下身边的人。

“人上一百，形形色色”。与人相处，能做到恰到好处的才是聪明人。这个观点我是赞同的，但是后来我逐渐认识到，把它运用到管理中，就会让工作复杂度剧增，最后自己身心俱疲。

在20+年的职业生涯中，我深刻感悟到做管理的极简路径：要想把管理做到有结果，秘诀就是把焦点放在“事”上，找到事情落地的关键行动，一以贯之，形成管理标准；有了标准，员工就知道应该做什么，怎么做，以及如何衡量。

5.管理不是集权，而是让一线员工得到并可以使用资源

面对企业管理，我笃信一点，“无为而治”实际上是不存在的。管理要有为，也要有不为。

事必躬亲的集权式管理，在初创期企业是必须的，一旦人员规模抵达邓巴数附近，就必须面临授权的选择，这是管理的起点，也是很多企业的拐点。

华为的快速发展的秘诀之一，就是让一线能随时呼唤炮火。炮火即资源，主要表现为人力资源和财力资源。在金字塔式组织中，炮火声需要通过多个环节传递到决策层并被采纳才能成为组织内真正的命令。这看起来是管理在作为，实际上是不作为，不作授权，贻误战机，丢失客户，更重要的是，让下属难以担责，无法成长。

可能你会有与我以前一样的问题：一线不具备指挥炮火的能力，出现错判风险和损失应该如何办？毛主席曾说过“老老实实地听下级的话”，群众中蕴藏着无穷的智慧，一线身处在大量的事实和数据中，他们最清楚应该采取什么行动。

让一线员工得到并可以使用资源，授权是真正意义上的管理有为，哪怕交一些“学费”也是值得的，它会推动组织从“听领导的”转变成为“听顾客的”。

6.权责利分配是正三角，否则三点不成面

正三角的权责利分配就是要做到权责利对等，这一理论无人不知，然而在现实中，废三角的权责利分配却比比皆是。之所以称为废三角，是因为在管理的时空中，不对等的权责利分配会导致三点不成面，所以员工难以独当一面。

我比较认同的是，只要权责利分配对等，就可以产生绩效，其中有一个关键技巧是，你需要充分评估下属的成熟度，并据此设计与其匹配的正三角。成熟度越高，正三角的面积大，反之则需要缩小面积的分配。

每个员工无论其职位高低，只要承担责任，就需要分配一个正三角面积，给予空间，才能培养人才。

7.管理的基准不是道德标准，而是经济学和行为学标准

唯才是举，是我比较推崇的用人策略，其背后需要有严谨的管理体系作后盾。此处的严谨指的是基于人性层面的管理逻辑设计：以经济学引导人的行动，以行为学评判人的价值。

人无完人。我们要忌讳的管理方式是以诱惑、漏洞或陷阱去试探人性，这会导致“好人”变坏，“坏人”更坏。我们要做的是不要让人获得犯错的机会，这会让“坏人”会变成“好人”，“好人”更好。

花功夫设计严谨的管理体系和周密的管理活动，让好人变成能人，让能人变成德才兼备者。在这样的环境中，组织就能海纳百川，为我所用。

严谨的管理不能一蹴而就，比较经济的做法是，选拔人（招聘或晋升）时优先考察品德，评价人（是否胜任）时优先考察才能。

8.管理不谈对错

管理无对错，这是一个经典的常识。这有两个方面的理解：一是管理是情境的产物，不同的情境下需要采用不同的管理手法；二是对待管理手法的态度，不同的态度会产生不同的管理结果。前者是管理者自己要面对的问题，后者是组织成员都要面对的问题。后者比前者的影响更重大。

上级追责下级，或者下级质疑上级，都是对管理常识的违背，是值得我们沉思并立刻改进的。

当出现问题时，追责是死后验尸，顶多收获教训，管理者要做的是帮助下属澄清事实，训练其解决问题的能力。

质疑不是下属或员工的职责，试图证明上级错误更非明智之举。质疑管理的对错，只能带来内卷，不会创造任何价值。作为下属或员工，我们要做的是事前提出建设性意见，事中全力以赴地执行，并让执行产生良好的结果。

9.管理不看付出，只看绩效

这句话告诉我们，应该用什么标准去评价员工。

这个标准在我们心中似乎一直都是错的：我们崇尚“劳苦”，虽然他并不“功高”；我们赞扬加班，虽然他努力消耗能源和时间资源；我们喜欢听话的“同路人”，虽然他屡战屡败……

我们还玩过太很多招术：考出勤、考态度、考协作、考素质、考德能勤绩廉，能考的都考一下，但绩效依然平淡无奇，管理在我们手上变成了一条狡猾的贪食蛇，无情地吞噬着组织资源。

实际上，绩效才是一个客观标准，也是管理的“七寸”。绩效评价可以防止“出工不出力”，出力不出效；绩效评价可以促进员工把苦劳转换为功劳，把态度转换为能力，把能力转换为成果。

绩效=效益+效率，是直接关联组织目标的管理概念。

10.公司不是一个家

这是一个辨证的观点。

公司不是一个家，强调的是正式组织中成员间的首要关系，在组织目标之下，必须用责任和权力来联结成员；

然而每个组织都是由独特个体构成的，就会有各种各样的非正式组织或明或暗地存在。管理的明智选择是，不要否定非正式组织的积极贡献，有必要通过非正式组织并借用情感、兴趣和爱好来巩固正式组织中的成员关系。

在90和00后前生代面前，做法或许需要倒置：先讲情感、兴趣和爱好，再强调组织目标、责任和权力，两类联结方式都显得同等重要。

11.组织中的人际关系不是上下级关系，不是合作关系，而是奉献关系

对组织成员关系的清醒认知，决定了你在组织中的生存与发展。

绝大多数的我们没有深刻思考这个问题，所以只能做到本分上的尽职。奉献关系是符合经济学和行为学规律的人际智慧。

我们从另一个角度去体会奉献关系对个人发展带来的价值。无论哪个组织，对优秀人才的评判标准有两个，缺一不可：①能力强；②有奉献精神。这两条加起来可以简称为“交付”。每个人的价值体现就在于交付。

要实现交付，我们必须有：①客户意识：把同事当成客户，以内省为动力，而非向外推卸责任，全力协作并为团队补台，而非让团队迁就自己，客户满意才能实现交付；②提供方案的能力：以专业能力为支撑，让客户做选择题而非问答题。

用“交付”的思维方式和行动去处理组织中的人际关系，或许更符合当下的职场伦理要求和时代背景。

12.我们追求机构精简，但机构设置由职责的重要度和颗粒度来决定

精简机构或者精兵简政，是一个冠冕堂皇的`管理说辞。组织机构的设置理念不能被这个空洞的说辞所左右，决定机构设置的只能是职责的界定，即分责及其匹配的权力和利益。

实际上，一个组织的机构设置和人员配置没有特定的标准，唯一需要遵循的原则，是这个组织的目标对职责重要度的排序和颗粒度的划分。重要度越高，机构的独立性越高；颗粒度越细，机构和人员的数量越多。某民营汽配集团制定了从微车市场转向轿车市场的发展战略，5年内成为至少5家轿车品牌的主供应商，在市场攻坚阶段曾经同时设置3个营销副总裁。

需要警觉的是，我们应该知道决定职责重要度和颗粒度的必要条件，是该职责所能创造的贡献空间，贡献空间越大，则可以用机构或人员的数量来压缩价值创造的时间。

13.纵向集权与横向授权的成效远不如纵向授权与横向集权

在母子公司的组织管控实践中，我们经常见到的现象是：因担心子公司失控而强调集权，因职能部门近在咫尺且专业度高而成为权力部门。这是典型的责权不对等。

在评判母子公司管控效率的过程中，我个人尤其关注的，除了纵向授权的范围和力度，更要审视对职能部门的责权界定。在采用矩阵式组织结构的集团化公司中，职能部门尽管承担资源建设与分配的专业责任，但考核他们的是对业务单元的专业化服务水平，因此，即便授权也是在副总裁层面。

大家深恶痛绝的部门墙、隔热层、流程桶等痼疾，大部分根源就在横向授权。

14.“官本位”已经落后，双通道成为组织结构设计的标配。

组织结构设计应当兼顾“直线”与“功能”并重。

进行组织结构设计时，我们大多数时候只考虑隶属与汇报关系及其成长路线，即直线管理上的分责与分权（称为“管理线”），所以“官本位”盛行。

随着时代的变迁，新生力量不断寻找职业突破的需求越来越旺盛，我们不得不重视另一个属性——员工在“功能”线上的成长与发展。“功能”是指管理不可替代的专业责任与贡献，也被称为“专业线”，包括但不限于市场、销售、产品、技术、生产以及各个职能专业。

国内标杆企业无一例外地都使用了管理线与专业线双通道组织结构设计，可见其管理效能具备很强的普适性。

15.我们总想在下属面前做一个全能超人，而有魅力的管理者只做能做的事

在下属面前坦露自己的短板，似乎是一件丢面子的事情。

事实上，坦露短板的时机有技巧。如果你是办砸事后才坦露，那就丢面子了，但你在事前勇于承认此事是自己的短板，把它交给更适合的人来做，不仅不丢面子，还能获得下属的好感和认同。正所谓，人无完人，管理者的职责正是把合适的人放到适合的位置上。

如果此事下属也无能为力，办法可以更多，比如运用集体智慧，向专家或更高领导请教，学习、试错、总结等。没有人会讨厌谦虚的人，向下属示范学习能力、信息处理能力、判断决策能力，正是管理者赢得个人魅力的最好行动。

16.不要越位思考，而要做立足本职的“CEO”。

高层想中层的活，中层想员工的活，员工只有想战略应该怎么干了。这类错位现象的主要原因有三个：权责利不匹配、员工缺乏成长机会、上下级沟通不足，更重要的是组织内部没有形成对本职负责的氛围。

网传华为有一位新员工发现很多战略和管理上的问题，向任正非写了一封“万言书”，任正非很感动但拒绝了他的建议，并批复“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”马云也说过类似的话，谁跟我谈战略，我开除谁。

组织中每个人做到尽责是本分，越位思考，惑乱无穷，尤其是领导者和管理者。在本职范畴内，我们既是领导者，也是管理者，每个人都是自己的CEO，产出绩效，达成目标。

17.不要怪下属不行，要怪自己管理水平不够

充分了解下属，是做管理的前置条件。赫-布理论教导我们做管理的具体方法：因才使用。即：根据下属的任务成熟度，选择不同的管理手法。

面对有心有力的员工，应该大胆授权；

面对有心无力的员工，应该参与和引导；

面对无心有力的员工，让其了解任务的意义；

面对无心无力的员工，应该悉心教导。

如果大部分下属是无力员工，我们的教导责任是责无旁贷的，可以遵照“悉心教导五步法”：说给他听，做给他看，说给我听，做给我看，做后总结。

18.管理者的本分不是身先士卒，而是不干活、拿高薪

这个观点或许很多人无法接受，然而高绩效团队的管理者正是坚守了这个本分换来的。

管理者身先士卒的弊端，在于拿2个人的工资干1个人的活，时间和能力上的局限，以及阻碍下属成长的“罪责”，一直被我们所忽视。身先士卒、鞠躬尽瘁的孔明先生就是典型代表，“将熊熊一窝”也不排除有身先士卒的原因。

不干活，是将合适的人放到合适的位置上来，是运用赫-布理论的因才使用。拿高薪，是管理者的价值体现：把10个人放在一起，没有管理只能伦为“团伙”，或许只能创造3个人的价值，有水平的管理者可以形成一支战无不胜的“团队”，创造10个人甚至15个人的价值。

19.我们喜欢“新官上任三把火”，但明智的选择是认识环境、融入环境，再利用环境

新官上任急着烧火，有几种可能的原因：凸显差异，改变环境，树立权威。但这些原因都是新官的个人意愿，大多数时候没有充分评估环境的兼容性、改变的高成本、隐藏的风险和失败的概率，这些对空降的新官尤其重要。

我们首先要做的是厘清现实。上一任肯定有其过人之处，否则他不会坐到那个位置，导致当前局面的根本原因是什么，这就是认识环境。环境有多个层次：我的小团队、公司的大团队、企业经营环境和行业竞争环境，每个层次都有可能带来巨大的冲击。在环境中存在的，必定有其合理之处，不要全面否定。

众人拾柴火焰高。要想把火烧起来，先要动员大家一起拾柴，一起拾柴的前提是达成共识。解决当前问题的未必就是我们心中的解决方案，让大家参与讨论，澄清认识，还原真相，共识才能出现。这就是融入环境。

借助个人的天赋、能力，凝聚团队的力量，让改变自然涌现。这就是利用环境。

20.管理者必备的向上技能

向上技能，就是处理与上司的关系的技巧和能力，目的是建立信任，以获得资源支持。最关键的三条技能：①对上司安排的事要做到：件件有着落，事事有回音；②力尽所能帮助上司节约时间，解决麻烦；③让上司做选择题而非问答题。

要避讳的三个陷阱：①不要高估上司的信任；②帮助上司时不要让人感觉比上司能干；③不要代替上司决策。总之，不要低估上司的智商，否则后果很严重。

向上技能不止这些，你需要学习更多的技能，以适应不同的上司。祝愿你遇到的是一个好上司。

21.管理者必备的向下技能

向下技能，就是支持下属达成绩效的技巧和能力，目的是让下属得到成长与发展。向下技能对企业发展尤其重要，其逻辑是：支持下属→达成绩效→下属成长→企业发展→自己获得更大机会。作为管理者，要有青出于蓝胜于蓝的胸襟。

最关键的三条技能：①提供机会；②赋能下属；③推功揽过。总之，培养下属、承担责任是管理者的基本义务。

要避讳的三个陷阱：①越俎代庖；②打击报复；③颐指气使。总之，不要轻视你的任何一个下属，今天的下属或许是你明天的老板。

22.人员的稳定与流动

我们容易看到高流动率带来的问题，却很难认识到低流动率隐藏的危害。

据经验，10%是一个相对合理的人员流动率，过高和过低都不好。过高意味着招聘成本失控和业绩损失，过低意味着团队潜藏着安于现状的“细胞”，阻止组织成长与发展。有时，过低的流动率对企业带来的长期伤害就像癌症难以治愈。

作为管理者，我们需要对人员流动进行区分，优秀员工的流失叫“坏流动”，错配员工的流动叫“好流动”。我们要做的，就是尽可能减少“坏流动”，主动去做“好流动”。

考验管理者的是否职称的指标之一，不是“流动率”，而是“好流动率”，它是保持团队活力最有效的举措。

23.员工已不再是雇员，而是“资本”

这个理念和“未来已来”一样，悄然发生，令人惶恐。

雇员以低廉的价格出售自己的劳动力，从签订劳动合同的那一刻起，一场付出与付酬的角逐自此拉开。这场持久的角逐游戏中，企业可以制定自己的规则，掌握“生杀”大权的管理者们享受着支配雇员的优越感。但时过境迁，管理者们渐渐感到，游戏规则不再那么有效，主动权似乎已经名存实亡。

在今天，知识释放了个人能量，解放了雇员。越来越多明智的管理者主动适应这个变化，改变游戏规则：企业以平等的契约形式，将资源交给员工以获得约定的交付承诺，成为员工的“债权人”；或者，允许员工将知识与能力转化为资本，与企业共同投资，共担风险，共享收益，成为项目或企业的合伙人。

平等、透明、信任、授权，已经成为知识经济时代企业的主流价值观。

24.决策不是为了正确地选择，而是为了得到期望的结果

“G20上午开会休息了，马云对秘书说：中午帮我买肯德基，30分钟后，秘书回来说，买好了，一共4.6亿美元，咱是支付宝还是现金？”

决策不是一个动作，是一个过程。最关键的是，先找到能够执行决策的人，并让其从识别问题开始参与决策的全过程。找不到人，或者找到不适合的人，或者让人直接去执行决策，都难以得到期望的结果。

这个常识往往被我们所抛弃，然后把未果的决策责任转嫁给“执行力不够。”

25.要明确职责，更要落实个人责任

管理取得高绩效的唯一方法是将责任落实到个人。具体方法是：①明确个人任务；②将个人收益与任务完成情况挂钩。前者属于目标计划管理，后者属于绩效管理。

目标计划管理主要抓两条任务线：①抓组织三定，明确岗位职责与协作关系；②以公司经营计划为导向，抓关键任务。将两者合并、聚焦后形成个人关键任务清单，并在时间、成本、数量和质量等维度上明确任务完成标准。

绩效管理主要抓两件事：①明确考核计分标准，即对每项关键任务的完成情况如何进行量化评分；②考核结果应用兑现。

落实责任还有很多技巧和方法，如：绩效雷区设计、有仪式感的绩效承诺活动、绩效的过程管理与即时反馈，绩效结果的拓展应用等。

26.目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源

人会活成自己期望的样子。期望就是设定的人生目标，无论是否清晰，在每一个当下的选择和行动的背后，都在受自己期望的潜在影响。

管理也是如此。如果组织目标不是基于趋势和竞争，而是基于现有的资源和能力而设定的，即使再合理，但企业已经输在了目标这个起跑线。因为此目标无法促进资源和能力的更迭，即使同比或环比有进步，但放到竞争上来看，极有可能是无效的，其结局顶多是维持生计，而无法活得更质量、更长久。

基于趋势和竞争的目标设定，背后的逻辑是目标之下不遗余力地完成资源配称，并将资源转化为绩效，此过程正是建立核心竞争力的过程。

27.三步计划法，每一步都不能少

计划就是将目标翻译成具体任务的过程。

第1步：数学式分解：将目标拆分到空间和时间单元。空间单元即分解到BU、部门、岗位；时间单元即分解到季、月、周甚至到工作日。空间单元越小，时间单元的目标颗粒度越细。

第2步：物理式分解（多用于职能部门）：将目标解析成结构化的行动，体现为关键任务清单或流程型任务计划。常用WBS定义任务级别，每个级别的任务都需要明确交付成果、责任人和完成时间。

第3步：化学式分解（多用于业务单元）：将达成目标的关键成功要素解析到“分子”级的变革行动计划。不要期待墨守陈规的行动会创造不一样的绩效结果，光有重赏也未必有勇夫，抓住关键成功要素的创新行动（称为预案），并配合预算和激励政策就能催化组织成员产生化学式连锁反应。

28.计划的关键不在于要做多少事，而在于找到消除差距的策略

计划的关键是，在对目标完成数学分解和物理分解之后，让大家清晰地看见目标与现在的差距，并找到消除差距的策略、衡量标准和行动方案。

策略，即消除差距的行动方针。“条条大路通罗马”，策略的选择要基于我们可扩充和可利用的资源与使用成本，大多数时候笨办法是最好的策略。

衡量标准，即对策略的执行结果做量化定义，就是关键结果KR。不能量化就难以衡量，不能衡量就无法管理。

行动方案，即对策略进行化学式分解，形成经营预案，让每一个动作都在为缩小差距做贡献。

目标（Goal）、策略（Strategy）、衡量标准（Measure）、行动方案（Execution）构成了制定计划的有效步骤，我们称之为计划管理的GSME工具。

29.公司年度经营计划的制定步骤

1.依据趋势和竞争制定公司目标（市场或业务部门）；

2.分析差距，找到策略，形成公司经营重心（企管或运营部门）；

3.对目标和经营重心进行数学分解、物理分解和化学分解，并基于高层、中层和基层的直接贡献点，制订各层级岗位的考核指标与行动计划，上下沟通与讨论，形成共识（各部门）；

4.制订年度激励政策（人力部门）；

5.编制全面预算方案（财务部门）；

6.编制年度目标责任书（各部门）；

7.组织责任书签订仪式（企管或运营部门）。

30.不是计划不如变化快，而是计划没有包含变化

没有政策、程序和规定的计划管理，就是没有规则，不成方圆。

政策是匹配经营策略的资源分配原则，是确保目标达成的整体安排。在一个经营周期内政策一旦确定，就不能随意改变。组织构架、人员编制和费用预算是政策的具象表现。

程序是获得并使用资源的流程性安排，以确保风险受控。管控模式、授权和审批流是程序的具象表现。

规定是兑现资源和利益的条件性约定，以控制下阶段的资源配置（加大、维持、缩小还是及时止损）。预算管控制度和激励机制是规定的具象表现。

政策、程序和规定始于经营预案，并在执行预案中动态调整。其中有效的技巧之一，是将激励与经营绩效进行节点化的强关联，把关键人的利益变成优化资源配置的自动化杠杆，从而应对意料中和意料外的变化。

31.控制不是……，而是……

控制一词在当下时代的管理基调下似乎有点不和谐，但理性管理告诉我们，控制无所不在，需要调整的是管理者对待控制的态度，应当让其回归正位。

控制不是秋后算账，而是防范危机；

控制不是压制，而是赋能；

控制不是建规章制度，而是建交付标准；

控制不是让员工听领导的，而是让员工听客户的……

32.打破自洽，对管理的世界始终保持好奇

学无止境。和学习一样，对管理的探索没有终点。在技术和观念快速迭代的时代背景下，考验我们的是，能否有勇气打破固化在我们内心的自洽管理逻辑。

有位主厨曾说，“只喜欢吃自己熟悉菜肴的人，他所能了解的美食一定有限。”我们对“好的管理”的定义，很可能是因为我们满足地生活在自己的“自洽世界”。

人生中，我们会遇到很多境界差异很大的人，我们仰慕那些博大精深、气度恢宏的思想富足者，要成为那样的人，首先需要防止自己成为：不知道自己的欠缺的人。对世界永远保持好奇，不断地学习，学会尊重规律，在边界内做事；包容异见，最好能够做到让相反的观点并存于大脑中；最后在合适的场景中打破原有的自洽逻辑，体验创新带来的愉悦和美好。

华为基本法读后感 篇10

原本，我对华为公司的了解还是指停留在它是第一个打入美国市场的民营通讯企业，至于它到底是如何做到这一点的，我知之甚少。但看了华为公司针对管理层的培训教材《以奋斗者为本》和《以客户为中心》这两本书后，通过仔细阅读书中摘录的每一段话，我仿佛被带进了华为公司的世界，通过这两本书，我了解了整个华为的历史、现在和将来。读罢两本书，留下三个深刻印象——以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，华为因此而不断壮大。

一、以客户为中心

以客户为中心，告诉了我们一个最浅显的道理：我们作为企业，要生存，首先就要有利润，但利润只能从客户那里来。企业的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑，天底下唯一给钱给你的就只有客户。我们只有通过为客户服务，为客户提供优质服务，才能招来客户并留住客户。

华为任总用最朴实的话语讲明白了客户对企业的作用：“我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。但现在形式已发生转变，我们埋头做出‘好东西’后再推销给客户，那东西就卖不出去了。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路。”

确实，我们要做的工作就是努力让客户在购买我们的产品和服务的同时可以获得成功，只有让更多的客户成功了，我们才能赢得更多的客户，才能给我们带来了更大的效益，实现双赢。

二、以奋斗者为本

以奋斗者为本，这里提到的奋斗者既是埋头苦干的劳动者，还包括了给了企业无限信任的投资者。劳动者为企业奋斗，投资者为企业出钱，他们因为共同的目标走到一起，那就是为企业赚钱。

奋斗者的服务对象始终是围绕客户，再苦再累，只要没有为客户的成功助力都是无用的'奋斗，这样的奋斗只会浪费公司人力、财力和物力，也带不来更多的捧着“现金”的客户，我们在日常工作要及时停止没有目标的“奋斗”。

现在的时代是群体奋斗、群体成功的时代，企业的奋斗者是因为一个共同的目标走到一起来，我们有“胜则举杯同庆，败则拼死相救”胸怀并人人为之努力而形成这样的文化氛围。在这样的氛围里，遇到困难人人可向前、人人肯担责、人人敢为先。这样的氛围，犹如一个强大的磁场，可以吸引来多种多样的人才，形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，进而带领企业披荆斩棘一往无前。

三、长期艰苦奋斗

华为公司，从无到有，凭的是其先驱者强劲的“火车头”精神，从创业初期95%的员工没有住房，到现在成为世界首屈一指的通讯企业，这是华为长期艰苦奋斗的结果。

这长期艰苦奋斗不只是身体上的艰苦奋斗，更重要的是思想上的艰苦奋斗。如果说身体上的艰苦奋斗是指尽力工作，那么思想上的艰苦奋斗就是尽心工作，一个人尽心去工作与尽力工作，是有天壤之别的。尽心工作在于主动作为，在工作中积极开动脑筋，想法设法去解决问题。尽心工作的员工，即使在短期内会与他人出现差距，但迟早会赶的上，甚至业务水平会超越别的员工，最终成为企业的中坚力量。

当前，我们企业正在面临着发展拐点，作为基层单位的管理人员，我们应该始终不忘初心，牢记企业发展使命，不断用心去思考：企业用我做什么，我为企业做什么?如果想勇立潮头，在竞争中有一席之地，就必须牢记有为才有位，也就是要通过实干与作为，以“想干事、能干事、干成事”作为衡量自己的唯一标准，为企业发展助力，才能为自己赢得更美好的未来。