隐姓埋名三十年读后感

【#读后感# #华为三十年读后感（集合十二篇）#】当我们对人生或事物有了新的思考时，记录在心得体会中可以有效提升我们的思维训练.许多人在写12篇精彩心得体会时感到困惑.为了帮助大家，好查范文网小编收集了一些关于华为管理的心得体会，欢迎阅读，希望能够对大家有所启发。

华为三十年读后感 篇1

六年前，我工作的公司开始提倡重视客户体验，各个部门抽调了一些经理组成项目小组，集中解决一些客户提出的主要问题。当时开会的情形记忆犹新。所有参会的人对要解决的问题都是一头雾水，老板给了简短的要求以后，就把任务留给了项目小组。开会讨论提出了一些表面化的措施，可是说到实施的时候，每个部门都不希望承担更多的责任。回去以后，大家各忙各的，连例会慢慢的也都不参加了，后来几个改进项目都不了了之。没有清楚的方向，没有分配资源，没有强大的支持，也没有变更任何业绩考核指标，这次失败，大家都不言自明。我以前的公司是全球500强中管理相当不错的公司之一，这就是当时最初的尝试。

后来，公司意识到问题，专门成立了全球的客户体验部，将客户服务,服务流程设计和服务市场等几个直接关系客户体验的部门划归其下。六年过去了，这个部门作了很多的调研，沟通，也实施了一些改进项目，但是据他们的员工说步履维艰，只做了一些边边角角，没有实质改进的项目。

从以上现象看，这次改革并不成功。分析原因，以下几点可能是主要的.：

1、公司一向是以卓越运营见长的，原有的企业文化和行为方式都是支持卓越运营的，与以客户为中心常常产生冲突，而公司似乎并无意改变这种文化。举个简单的例子，客户提出的合理要求会增加服务时间，而公司的衡量指标仍然是工作效率，所以不管是员工还是管理者，都把客户要求放在第二去考虑。

2、组织结构是职能划分为主，客户体验部无法改变其他部门的行动。除了客户服务中心，与客户直接接触的更重要的还有好几个部门，那些部门根本不买客户体验部的帐，大家都是平级嘛。

3、地区总部支持不足。我不认为地区总部真的关心客户体验这件事情，中国市场营业额的增长才是最重要的。开始的时候，各个部门都领了一个以客户衡量为标准的考核指标，由于这个指标经常异动，无法清楚解释和找到原因，久而久之，变成了聋子的耳朵。而总部也对这个指标也并不怎么在意。

华为三十年读后感 篇2

华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。通过学习<以客户为中心>和《以奋斗者为本》，感触很深，主要有以下几点体会：

一、成就客户

正如华为总栽任正非先生所言：我们没有商道，我们就是以客户为中心，让客户高兴，把钱给我。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。但在我们公司内部，部分员工思想观念仍未转变，面对客户的要求，仍摆出一副拒人于千里之外的冷面孔，正因这样做，我们付出了惨痛的教训，丢掉了市场和销售量，失去了部分客户。

二、艰苦奋斗

在华为公司，奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。所谓奋斗者：即信念坚定、忠诚敬业、创造价值的人，这样的人是有理想、有信仰的劳动者。

华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺决不让雷锋吃苦，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。

以奋斗者为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。管理中非常基础和重要的薪酬管理，为华为解决了四个基本问题，即报酬什么，指报酬导向，按贡献付酬而不是按辛苦付酬；怎么报酬是指各种报酬形式的定位，只有结构合理、定位清晰才能发挥最大的作用；报酬多少，既考虑外部劳动力市场的报酬水平，又权衡内部应拉开多大的差距，有差距才有动力；支付能力是要在期望和可能之间找到平衡，以保持华为报酬政策的合理、适度、长久的特性。有志者奋斗无悔，唯拼搏成就人生。我们除了奋斗，别无选择。

江苏石油正在奋进“1133”,向新三年奋斗目标迈进，我们要学习“以奋斗者为本”的华为管理精神，结合公司实际，实事求是，以问题为导向，面对现实，着眼长远，作为安全管理人员，要结合自身工作，围绕全环保数质量主要是担当责任、落实责任问题这个重点，时刻绷紧安全环保数质量这根弦，振奋精神，鼓足勇气，一起加入“奋斗者”的方阵，携手并肩，树立忧患意识、危机意识、责任意识，戒空谈、做实事，干一件、成一件，确保完成全年各项目标任务。

三、自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

孟子早在公元前就提出“生于忧患，死于安乐”，这是两千多年前的哲理，放到现在来讲，一样是适用的原则。现代企业处于一个信息高度发达，市场竞争高度激烈的环境下，市场环境、客户需求、市场需求瞬息万变，唯有充满未雨绸缪的高度危机感，不因骄人的业绩、众多的荣誉而陶醉，没有因当前企业发展的大好形势而停滞不前、沾沾自喜，华为人正是不断追求创新，不断超越自己，成为了最终的赢家。

要想使一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。华为在企业发展的时候，对企业面临的，潜在的危机展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。

在反省企业文化，树立了危机感，华为的做法应该是激励动力。管理学中的“木桶理论”告诉我们：一个木桶能装多少水，取决于桶上那块最短的桶板。找到这块最短的板，就找到了突破口。“均衡发展，就是抓短的一块板”。任正非要求干部要往远处看，不要短视，不要只看到眼前的利益，要求企业领导层要放弃官本位，真正为员工考虑。把员工的利益放在第一位，我们才能更好地引人、用人、育人、留人。“财散才能才聚”，只有从旧的`利益分配中走出来，真正让员工的腰包鼓起来，企业才能越来越富。

企业要大发展，就必须要“标新立异”，做出与众不同之处，才能获得成功。“吃老本”、不冒风险才是企业最大的风险，只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。

公司必须正视现实，面对市场，学习先进，不盲从，不冒进，拿来成熟的技术和管理经验，脚踏实地与自身文化融合，敢于挑战自我，否定自我，在激烈的市场竞争中不断发展、壮大。

四、高效的执行力

对待工作，不找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出诚实、负责、敬业的精神。结合到我们平时工作中，我认为要提高领导干部的执行力，必须解决好执行的问题，把执行变为自动自发自觉的行动，在执行过程中要求执行人能严格并灵活把握服从—执行—自主决策—协调—审结—反馈这一基本执行程序，遵循指挥—汇报链的原则，这样执行才能真正按照领导意图，真正称之为有效执行。

我们要认真执行各项规章制度，主管管理要做好跟踪督查，对违规违纪行为进行严格问责，在执行过程中没有任何弹性，让制度成为带电的高压线。在执行制度过程中对有令不行、有禁不止、随意变通等行为，要及时追究直接责任人和相关负责人的责任，鼓励员工对违规事实进行举报，不管涉及到谁，都要一查到底，不设制度的真空地带和肓区，真正形成制度管人，依规办事的良好社风。

五、开放进取

为了更好地满足客户需求，我们必须积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

六、至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，坚持以诚信赢得客户。

七、团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，是以协同合作为核心，反映了个体利益和集体利益的统一，保证集体高效运转的一种精神。团队精神在工作中扮演着极其重要的角色，任何一个组织机构或者单位如果缺乏团队精神，就会如同一盘散沙，运作中效率低下。

团队精神有利于增强员工的责任心，在工作中做好本分工作。任何团队想要完成工作任务，必须合理分配好成员的任务。而团队精神较强的员工，自然会有很强的责任心，能尽责地完成自己的任务，不会偷工减料，得过且过。

团队精神有利于员工之间互相关心，彼此协作，增强团队凝聚力。具有良好团队精神的员工，在工作中能够细心观察每位同事的状态。如果发现同事工作状态不佳，情绪低落，频频出错，员工会跟这样的同事进行沟通，了解情况，及时给予关心和帮助，而不是在背后指责。在同事的关心及协助下，状态不佳的人能够更快地调整状态，更早地以饱满的精神回归团队的统一战线上。

团队精神有利于提高团队的工作效益。具有团队精神的人，在工作中不仅会做好本分工作，互相关心及相互支持，还会努力发挥自己的创造力，找出更有效的做事方法，提高团队的办事效率。

没有团队精神的人不会尽责做好自己的工作，从而拖团队的后腿，也不会关心其他人，在别人犯错时只会一味地指责，更不会在工作中多付出一点汗水，为提高团队效益出谋划策。一个团队要想出色地完成任务，需要团队精神作为协作的核心。

华为三十年读后感 篇3

近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。

第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的.严峻程度肯定是N+次方的。那么华为是怎么应对的呢?我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。华为提出：“要摆脱对人的依赖。”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。这就是管理和制度的力量。

第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。华为强调，“没有业绩的工作没有意义。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。

近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。华为也一直在探索如何管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业。《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》虽然只是以纪要的方式做了一些梳理和记录，但是它对于各个组织的管理与发展，都具有相当的启发意义和借鉴价值。

华为三十年读后感 篇4

看完《以奋斗者为本》，扭转了我对任老的印象。该书主编黄卫伟教授曾说，“中国最丰富的资源是人力资源，中国要靠经营人力资源在世界上获得领先地位。”

在中国众多优秀民营企业中，最懂用人、管人之方的，任老绝对占有一席之地。他对企业管理的认识之深刻，甚至已经超越了经营的范畴。无论是他传达出的价值创造思想还是干部队伍的建设与使用，均值得每一位企业家们细细品读。

如今的华为，已经拥有接近20万名员工，其规模之庞大可以概括为：“弓弩殷实，粮马充足。”并且这20万名员工并非杂牌部队，他们中绝大部分人员出身于国内外顶级名校，是行业的翘楚。无论是智商还是专业领域上的权威性，是不容许他人随意质疑，所以说如何管理这群聪明人，是摆在华为面前重要难题，也是《以奋斗者为本》下篇《干部卷》中体系制定的出发点。

通观全书，任老的管理思想可以总结为四句话：

①砍掉高层的“手脚”；

②砍掉中层的“屁股”；

③砍掉基层的“脑袋”；

④砍掉全身的“赘肉”。

这四句话如何理解，下面将逐句进行分析：

一、砍掉高层的“手脚”

所谓砍掉“手脚”就是剔除高层的裙带关系，将其安插在各个部门的“爪牙”连根拔起。这种思想借鉴了国家人事回避制度，也是企业完善内控的重点方向。制定不相容职务分离原则，有利于提升企业内部牵制理念，堵住授权批准控制程序漏洞。

只有砍掉了“手脚”的高层才能专心利用好“大脑”思考企业的方向，才能分解企业内部派系，增强跨部门的协同合作。

砍掉“手脚”的另外一层意思就是，作为企业的高层，不应该对具体事务亲力亲为。高层的工作中心绝不是下地干活，而是要把时间和精力放在指挥和掌舵上面。要时刻保证公司前进方向是正确的，公司发展节奏是恰当的，公司的资源分配是合理的。

无能的管理者往往因为看不清大局，在应当保守时激进，导致现金流断裂。在应当激进时保守，导致失去先进场者优势。

战略是宏观的全局框架，总体构思；战术是微观的具体细节，执行步骤。高层管理者不应当用战术上的勤快，掩盖战略上的懒惰。

二、砍掉中层的“屁股”

作为企业的中层干部，应当发挥承上启下的作用。在接收上级指令之后，应结合工作实际和下属的`优势工作领域，灵活分配具体业务。并时刻监督下属的工作进度，及时向上级汇报，方便高层整体把握、灵活调整。

所以说中层忌讳懒惰、向下甩锅和官僚主义。因此应当砍掉中层的“屁股”，不能坐着，一旦久坐，就不想行动了，导致公司缺少传话筒的角色。

中层天天坐在办公室喝茶看报，向上粉饰太平，向下压制需求。长此以往，公司必然出现大问题。

同时，中层应当做到“左右逢源”，也就是大家所说的“平行管理”，增强部门间的协作。所谓不谋全局者不足以谋一域，平时应当和平行部门做好工作衔接，坚决剔除各人自扫门前雪的中层干部。

三、砍掉基层的“脑袋”

记得在网上看到一个北大的高材生，入职华为，刚到公司就给任老写了一封信，对公司的发展方向提出种种见解。慷慨激昂，颇有指点江山之势。任老看过信后，回复：“此人假若有病，建议送医院治疗；若是没病，建议辞退。”

任老的思想就是新入职的基层员工，最需要做好的事情就是埋头执行，抛弃一切想法。

基层员工最忌讳的就是想法太多，对公司的战略指手画脚，制造负面情绪。

华为公司的20万名员工中，不乏国内外优秀的硕士、博士人才。一旦入职华为，都必须遵守规章制度，不得擅作主张。

所以说砍掉基层的“脑袋”，就是剔除不同的声音，形成公司上下协同一致的局面，这样的人才梯队，才是牢不可破的。

四、砍掉全身的“赘肉”

所谓砍掉“赘肉”就是砍掉公司员工小富即安的思想，轻装上阵。具体如何实施，有兴趣的朋友可以看看华为的股权激励条件（并非计划）就明白了，因内容枯燥且篇幅有限，就不再赘述。

如果用一个词总结华为精神，我觉得“奋斗”是最合适不过了。

网络上经常曝光华为的工资体系，前段时间华为拿出了350亿元分红款，平均每股分红1.58元，以一位20级的管理人员来讲，他的股份大概是100万股，预计获得的分红款是158万元。对于我这种七八线县城的刁民来说，仅仅是分红款就已经让人垂涎三尺了，这还不算他平时获得工资和奖金。

员工在获得如此高的回报之后，很容易产生安逸的情绪，丧失斗志。所以必须要有一项制度时刻鞭策员工，不能忘记公司“以奋斗者为本”的核心价值观。

任老正是通过砍掉全身“赘肉”这一项机制，让20万名员工紧紧团结在一起，围绕核心价值观不懈奋斗。

任何一家企业离不开管理。管理的本质就是治人，其关键就是抑制人性的阴暗面，发扬正确的价值观和奋斗观。作为企业的管理者，应当细细品味《以奋斗者为本》，也许会获得一些感悟吧。

华为三十年读后感 篇5

一、自我认知

1、团队存在的价值

华为的理念是:为客户服务时华为存在的唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思考，去定位，去确定中心点。如果价值都没法确定，那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可想而知。

2、个人存在的价值

当个人无力左右团队时，应该思考自己个人存在的价值，是随波逐流，还是默默壮大自身，等待金子发光的那一天，又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今天的所作所为值，那就是自己的价值。当然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。

二、绩效管理

1、不以苦劳看成败，唯以结果论英雄

不管加多少班，不管干多少活，如果没有拿出绩效，那都是浮云。必须以绩效来衡量、评价一个人的能力，方能让“雷锋”获得该有的利益，从而让更多地人来做雷锋，让那些浑水摸鱼的人无所遁形。

2、绩效考评是把双刃剑

绩效评价是一把双刃剑，挥对了，披荆斩棘，战无不胜，挥错了就是自残。考评规则必须要科学、客观、公正。没有员工的满意，就没有顾客的满意，若考评制度若让员工都不满意，就影响了整个团队作用，必定走向一条错误的绩效考评之路。

3、胜者举杯相庆，败者拼死相救

胜者举杯相庆，败者拼死相救，是一个成功团队的表现。绩效考评的作用就是让个人与团队牢牢拴在一起，荣辱与共。

4、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡

优秀的员工必定是在激烈的竞争中脱颖而出，那么形成竞争的赛马机制，开展必要的技能比武，能让死水盘活，让优秀的员工更加优秀，让竞争成为一种动力。

5、技能等级机制的科学建立

技能等级进行科学建立，就像游戏设定了等级一样，让每一个员工在不同阶段，都有打怪升级的动力和快感，保持一种不断前进的动力。

三、细节决定成败

1、了解员工的需求

俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的。但严格来说，这是违背人性的，任何人都有欲望，有需求。根据马斯洛需求层次理论，人的阶梯需求分别为:生理需求、安全需求、尊重需求及自我实现需求，任正非以此将员工的需求分为了五种:饥饿感、安全感、成长需求、成就感、使命感。正确识别员工的需求，针对性地采取管理方法，能最大程度地提高员工工作积极性。

2，正确利用压力管理曲线

美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的劳动力或绩效成一个倒U型曲线。也就是压力的持续增加，会对个体形成乏力--舒适--发展--潜能--破坏五个阶段。适当的.压力能提高员工的动力，过量的压力就有可能压块员工的信心，导致彻底放弃。

3、必要的检查

赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。必要的有效检查能保持一种监督压力，使得工作开展更为高效。

4、领导的作用

任正非有这么一个比喻:将公司比作轿子，老板就是一个人坐轿子指挥，员工就是抬轿子的，有可能上下级无法建立信赖关系，抬轿子的员工担心老板不满意，老板担心抬轿子的把自己甩下来。任正非觉得，与其让老板和员工彼此都担惊受怕，不如老板就不要坐轿子，与员工一起来抬轿子。

这个比喻与质量管理ISO9000体系的“领导作用”一个道理，领导应深入群众，与大家一起努力，上下齐心，群策群力，荣辱与共，才能实现集体进步。

这本书三百多页，包含的内容很丰富，是与国企截然不同的一种管理理念，或许有些并不适应我们的现状，绝不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鉴，去充实自己，学以致用。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

华为三十年读后感 篇6

华为任总曾提到企业的一个重要生存法则：〝企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没有能力，可能连6天都活不下。〞企业的经营与管理必须尊循法则。不断求是。以奋斗者为本，将个人价值与企业命运挂钩，打造狼性团队；以客户为中心，阐述的是一个企业生存的法则和原则。打造合适的企业文化，引导员工正确面对艰苦斗争。这些是华为取得成功的不可缺少的因素。联系企业现状。工作实际，有以下方面的感受。 以客户为中心，是所有企业生存的基础。

客户是来给我们发工资的，客户是企业创效的缘由。客户的需求是企业可持续发展的'动力。客户的成功才会有企业的更大成功。靠什么来吸引客户？作为销售企业而言：服务是根本。微笑在脸上。服务记心中是每位员工行动的指南。想客户所想。急客户所急，做到来有迎声。去有送声，过程中有推介是员工服务的方向。面对经济下行。环保督查。断桥修路。高油价。市场竞争日趋激励等不利因素，通过积极开展〝假如我是客户〞的大讨论，自上而下统一思想。坚定信心。迎难而上。通过制定全员服务提升计划。亮出服务提升承若，以提升计划为依据，根据不同客户的需求，积极推进〝一站一策〞〝一户一策〞等不同类型营销政策服务于客户。针对员工服务参次不齐的问题，油站将员工的现场服务过程拍成视频，由员工相互点评。站长点评，片区群交流点评，让服务成为员工的习惯。成为上岗后的自觉行动。 以奋斗者为本，将个人价值融入企业文化。企业的持续发展离不开人才，企业为人才提供施展。实现个人价值的平台。一个可持续发展的企业一定要会形成一个好的氛围，使它成为一个力场，吸引着形形色色的人才汇聚在一起

，才能形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模的推动企业前进。一名合格的奋斗者必须具备四个要素：一是具备较高的技能；二是必须要认可企业文化；三是必须不断学习，注重知识和劳动技能的更新；四是必须在坚持身体上艰苦奋斗的同时，坚持思想上的艰苦奋斗。直白的讲就是成为对企业有用的人。成为不可或缺的人才。企业员工要熟知企业的核心文化要素，并根据企业核心的文化导向进行必要自我调适，使自己尽快适应这一新的文化环境，自觉朝着成为一名合格〝奋斗者〞的目标去迈进。

树立长期艰苦奋斗的思想准备。身体上的艰苦奋斗说的是尽力工作，而思想上的艰苦奋斗谈的就是尽心工作，一个人尽心去工作与尽力工作，是有天壤之别的企业要发展。要扩张，需要更多的尽心工作的员工；需要更多的有责任意识。有担当意识的员工。任何员工，无论你来自哪里？无论新老？只要你怀着一颗尽心为企业坚持奋斗的心，你产生的贡献将会大于成本，这也是员工成功。企业成功的根本。身为企业的一份子，我们都有责任有义务为企业的发展尽心尽力尽责。

华为三十年读后感 篇7

随着全球化的深入发展，企业跨国经营是不可避免的。华为是一家多元化的企业，拥有多个国家的分支机构，并且在全球市场上有着很高的知名度和广泛的用户基础。华为企业管理心得值得我们借鉴和学习，下面将从企业定位、创新能力、团队合作、人才培养、社会责任五个方面来道出华为的优秀管理心得。

企业定位

企业的定位非常重要，它决定了一个企业的增长、创新、效率和盈利能力。在华为的管理中，他们非常注重企业定位的确定，并根据企业的定位来制定可行的战略。华为将以客户为中心的价值主张贯穿到企业管理所有的层面，建立了以客户需求为导向的“全场景、全生命周期”体系，这个体系覆盖了从市场研究、设计研发、采购、生产、营销、服务、可持续发展，直到最后的全生命周期管理。

创新能力

创新是企业生存发展的源泉，也是competitiveness的体现。在华为，创新是推动企业发展的核心动力，而技术创新更是推动企业产业链向上游延展的关键。从公司成立以来，华为一直致力于研究和开发先进的通信技术，不断挑战自己，继续探求新的市场机遇。华为建立了全球最大的.研究和开发中心，注重培养优秀的研究人员和技术人才，不断加大技术投资，促使华为在移动通信、智能终端、云计算等方面领先于同行业。

团队合作

华为企业管理心得的另一个重要方面是团队合作。华为建立了一套高效灵活的内部流程，注重团队协作和信息共享，强调团队精神和企业文化的培养。华为鼓励员工之间的互信、支持与协作，落实互相尊重、相互合作、共同发展的企业文化。这样的团队协作方式可以有效地增强企业的竞争力，推动企业快速响应市场变化，完成企业战略的实现。

人才培养与社会责任

华为非常注重人才培养和社会责任的履行。通过制定明确的职业规划和人才培养计划，不断提升员工的职业技能和综合素质，培育一身华为文化的人才团队。此外，华为还注意到自己应承担的社会责任，制定了一系列的社会责任计划，包括环境保护、慈善事业和公益项目等，努力回馈社会，做到以项目解决问题，以效果得到认可。

总之，华为企业管理心得的成功离不开其企业定位、创新能力、团队合作、人才培养和社会责任五个方面。这些成功经验值得我们吸取和学习。无论是企业的成长还是我们的个人提升，都需要我们在实践中学习和总结成功的经验，这样我们才能更好地发现自己的优势和劣势，不断提升自身的核心竞争力，推动企业和个人的快速发展。

华为三十年读后感 篇8

读完易胜军的《华为时间管理方法》后，我深受启发。 本书旨在向读者介绍华为的时间管理理念，并通过具体的实例和案例展示这一理念的实际应用效果。 作为一名普通专业人员，采用这种时间管理方法对我个人的工作和生活产生了积极的影响。

首先，我深刻认识到时间管理的重要性。 易胜军在书中揭示了一个通病：我们经常抱怨时间不够，但实际上很多时间都被无意义的事情占据，比如浏览社交网络、看热闹新闻。 如果我们能够有意识地控制自己的'时间，把握有效的工作和生活内容，那么我们的生活和工作就会更加充实和有意义。 书中还强调，时间管理需要持之以恒，而不是暂时抓住救命稻草。

其次，我对时间管理的具体方法有了深刻的认识。 华为的时间管理方法非常实用，而且简单易学。 核心原则之一是“吸收、整合和应用信息”，即不断学习新知识并将这些知识整合和应用到工作和生活中。 这一原则在当今的知识经济中尤为重要。 书中，作者还提供了许多具体案例，告诉我们如何有效地安排时间，如何应对各种问题和压力。 比如“两小时原则”和“关键节点法”都是非常实用的时间管理技巧，可以帮助我们更好地完成任务。

最终，我深刻理解了时间管理对个人成长的影响。 时间管理不仅要求我们在最短的时间内完成任务，更重要的是它可以帮助我们积累经验，提高效率，让我们更容易成功。 时间管理要求我们克服拖延、浮躁等坏习惯，使我们更加专注和自律。 我们还更有效地利用时间来追求我们的目标和梦想。

总的来说，易胜军的《华为时间管理方法》是一本非常实用、启发性强的书。 通过阅读这本书，我学会了如何合理利用时间，如何更有效率地完成工作和生活，如何保持积极的工作和生活态度。 这些经历和技能对我的职业和个人成长产生了深远的影响。 希望更多的人能够通过这本书提高自己的时间管理能力，实现自己的梦想。

华为三十年读后感 篇9

一、自我认知

1、团队存在的价值

华为的理念是:为客户效劳时华为存在的唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思索，去定位，去确定中心点。假如价值都没法确定，那就失去了存在的理由。由于这样的团队工作效率可想而知。

2、个人存在的价值

当个人无力左右团队时，应当思索自己个人存在的价值，是随波逐流，还是悄悄壮大自身，等待金子发光的那一天，又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今日的所作所为值，那就是自己的价值。固然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。

二、绩效治理

1、不以苦劳看成败，唯以结果论英雄

不管加多少班，不管干多少活，假如没有拿出绩效，那都是浮云。必需以绩效来衡量、评价一个人的力量，方能让“雷锋”获得该有的利益，从而让更多地人来做雷锋，让那些浑水摸鱼的人无所遁形。

2、绩效考评是把双刃剑

绩效评价是一把双刃剑，挥对了，披荆斩棘，战无不胜，挥错了就是自残。考评规章必需要科学、客观、公正。没有员工的满足，就没有顾客的满足，若考评制度若让员工都不满足，就影响了整个团队作用，必定走向一条错误的绩效考评之路。

3、胜者举杯相庆，败者拼死相救

胜者举杯相庆，败者拼死相救，是一个胜利团队的表现。绩效考评的作用就是让个人与团队牢牢拴在一起，荣辱与共。

4、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡

优秀的员工必定是在剧烈的竞争中脱颖而出，那么形成竞争的'赛马机制，开展必要的技能比武，能让死水盘活，让优秀的员工更加优秀，让竞争成为一种动力。

5、技能等级机制的科学建立

技能等级进展科学建立，就像嬉戏设定了等级一样，让每一个员工在不同阶段，都有打怪升级的动力和快感，保持一种不断前进的动力。

三、细节打算成败

1、了解员工的需求

俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的。但严格来说，这是违反人性的，任何人都有欲望，有需求。依据马斯洛需求层次理论，人的阶梯需求分别为:生理需求、安全需求、敬重需求及自我实现需求，任正非以此将员工的需求分为了五种:饥饿感、安全感、成长需求、成就感、使命感。正确识别员工的需求，针对性地实行治理方法，能最大程度地提高员工工作积极性。

2，正确利用压力治理曲线

美国学者威廉逊的讨论说明，压力水平与个体的劳动力或绩效成一个倒U型曲线。也就是压力的持续增加，会对个体形成乏力--舒适--进展--潜能--破坏五个阶段。适当的压力能提高员工的动力，过量的压力就有可能压块员工的信念，导致彻底放弃。

3、必要的检查

赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。必要的有效检查能保持一种监视压力，使得工作开展更为高效。

4、领导的作用

任正非有这么一个比方:将公司比作轿子，老板就是一个人坐轿子指挥，员工就是抬轿子的，有可能上下级无法建立信任关系，抬轿子的员工担忧老板不满足，老板担忧抬轿子的把自己甩下来。任正非觉得，与其让老板和员工彼此都担惊受怕，不如老板就不要坐轿子，与员工一起来抬轿子。

这个比方与质量治理ISO9000体系的“领导作用”一个道理，领导应深入群众，与大家一起努力，上下齐心，群策群力，荣辱与共，才能实现集体进步。

这本书三百多页，包含的内容很丰富，是与国企截然不同的一种治理理念，或许有些并不适应我们的现状，绝不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鉴，去充实自己，学以致用。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

华为三十年读后感 篇10

华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。

一、人才管理模式值得我们学习。

说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的.、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。

二、激励方式值得我们学习。

华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从2008年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。

三、灰度管理哲学值得我们学习。

灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才，首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。

华为任正非的企业思想在今后相当长的时间段仍会影响着我们，想要借鉴学习的还有很多很多。但是我个人认为，最最紧要的是应该好好学习关于人才和激励这两个方面的内容，因为只有不断地、充分地调动起每个员工的工作激情，那么企业才会一直保持活力向前发展。

华为三十年读后感 篇11

读罢《以奋斗者为本》一书，掩卷遐思之余，我不由得发自内心感叹：华为真伟大!因为该书的每个章节每个段落，都能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。毋庸置疑，该书是一本并不晦涩但字里行间却处处饱含哲理的精神食粮，每一页展开而论，都会让人有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：一是奋斗成大业二是制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山。

在拿到该书尚未学习之前，说实话，我首先感兴趣的是，华为为什么倡导以奋斗者为本而不是以人为本?通过之后的细读和品味，我逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人的共同奋斗史，也愈发意识到辉煌大厦的缔造必需一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者。可以这么说，华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。学习该书后，我更加坚信了一个真理：天上不会掉馅饼，无论是个人、组织还是国家、社会，没有奋斗都不会有美好未来。下面，我结合学习并围绕奋斗者话题谈谈自己的几点心得。

一、华为以奋斗者为本的基本要点

通过学习，我初步总结出华为以奋斗者为本的六大基本要点：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上;第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系;第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民;第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用不让雷锋吃亏的理念夯实企业文化的基石;第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限;第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。《以奋斗者为本》一书，可以讲通篇都在围绕这六个基本要点而阐述，这是我此次学习的第一心得。

二、何人可称奋斗者

在弄清何人可称为奋斗者之前，首先要明白奋斗的定义是什么，字典对奋斗一词的解释是完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标。这个定义无疑是准确的，那么华为确定的奋斗又是什么呢?在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。

华为认为，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗，奋斗这个词的含义很丰富的，不光讲劳动者投资者也在奋斗承担风险和责任。而华为掌门人任正非虽然将

华为的员工归类为三个层次：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者，但他强调了政策必须向后者倾斜，而且他也同时坦言：只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。由此可见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的。

所以，通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我愈发感知到华为的奋斗者，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心尽力、无私无畏敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。毋需赘言，通过对华为奋斗者群体的研究，我更多体会到的是，奋斗的核心就是以价值论。这是我此次学习的第二心得。

三、如何成为奋斗者

虽然我们在社会、在单位，貌似都在工作，但是否都可以称自己为奋斗者?答案当然是否定的，关键还要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我的提高、团队的发展和社会的进步等。那么，如何让自己能成为一名公认的.奋斗者呢?通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认为必须遵循三条路径：爱学习、成为狼、讲作为。

首先是需要具备刻苦学习精神。身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生;同样，企业的生存和发展的方式也由资本雇佣劳动变成了知识雇佣资本。由此可见，知识对于当今的我们已是何等重要。那么知识从何而来?当然需要我们学习学习再学习，试问：如果没有洞悉时事的能力、没有熟练操作的技能，将来的我们又何以立身、何谈创造?

其次是应该努力修养狼性。狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，我们如果要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业在商界立于不败之地，我们就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。

最后是必须有所作为乐于奉献。华为视有成效的奋斗者为企业的中坚力量，并尽力提拔他们成为企业的中、高级干部，尽可能地保障奋斗者权益，为他们提供动力。当然，华为对干部的选拔标准及考核要求也会高于常人，那就是敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。也许我们经常会有多做多错、不做不错的想法，所以常常会有事不关己，高高挂起的做法，殊不知，这样的完人绝非任何一个组织或企业所需要的，时间久了终究会被抛弃，成功者必须讲作为讲大局讲奉献。

《以奋斗者为本》一书中的猛将必发于士卒，宰相必取于州郡、合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土等精彩言语，对于基层的我们敦促自己成为有效的奋斗者也许更会有启发。

华为三十年读后感 篇12

读一本好书，如饮甘露，畅快淋漓。读完后更是神清气爽，文思泉涌之意油然而生。

打开《以奋斗者为本》前，原以为这是一本宣传华为人力资源管理理论的研究著作，但翻了几页后就感觉不对了，怎么全是各种会议的记录摘要呢？于是有点蒙圈。耐着性子继续阅读，我发现原来这些文字内容都是任正非老爷子在各种会议上的发言，编辑们按一定的逻辑顺序，把相应的内容摘录整理到一起，形成对这类事情的管理思路。看着看着，我竟然发现，任老所说的各种观点非常具有说服力，让我深以为然，不由自主地一段段读下去。最让我有所感触的是，任老所说的管理思路和我们叶片公司采取的管理措施有很多惊人的相似之处。这极大地激发起我对这本书的兴趣!随着阅读的深入，我感觉就像一位充满智慧的耄耋老者，在我耳边娓娓道来企业管理，特别是人力资源管理应关注的重点内容。通过华为人力资源管理思路、重要管理举措，推动华为走向商业成功。

在这里，30万字的内容，不能一言道尽，只能简单描述几点心得体会。

一切企业经营手段都必须以最终实现商业价值为目标。

这看似浅易懂的道理，任老却通篇在不断阐述。看来在实际经营过程中太多人会忽视这个企业存在之本。举个简单的例子，在招聘过程中，我们一般会比较关注面试者的年龄、学历、素质、经历、从而判断岗位胜任力。而华为却一直在提倡从听见炮声的，并取得战绩的人员中选拔优秀的人才。能带领一个连取得胜利的'人，为什么不能带一个师，为什么非要经过营、团呢？

人才是选择出来的，不是培养出来的。

对于我这样一个从事多年培训管理工作的人来说，看到这样的观点，其实还是非常纠结的。但当听他说“XXX、邓小平哪一个是被培训出来的？”这样的论点时，我竟无言以对。是啊，毛主席他老人家自己也说“数风流人物，还看今朝”呢，是这个时代选择了他们这样一批无产阶级革命家，成为挽救中华民族于水深火热之中的英雄。“培训学习只是员工的劳动准备，本身并不直接创造价值，企业不需为此承担责任”这样的观点，我慢慢也能接受了。而选择能完成责任绩效目标的人员担任相应岗位，这样的观点也潜移默化地影响着我。

以奋斗者为本，不让雷峰吃亏。

对于为企业创造价值的奋斗者们，华为一直是极力褒奖的。特别是在艰苦地区、国外经济欠发达地区的奋斗者们，从职级放宽、基础薪资、项目奖金、福利待遇、职业发展、股权激励等多维度进行激励。这形成了华为特别宣扬的狼文化。对现有干部实施任期制、述职制、三权分立的监督制等，让那些不能为企业创造价值的干部淘汰掉，使公司资源最大程度地倾向于雷峰式的奋斗者。这样看起来有点不近人情，但确实有利于企业的发展。商业规则就是这样以最残酷的表象传达着温情。

热力学第二定律的运用。

一个孤立系统总是趋向于熵（混乱状态）增，最终达到熵的最大状态，也就是系统的最混乱无序状态，这就是熵增定律。任老认为一个企业的内部同样也存在熵增的现象，即看似较为稳定的组织现状，由于各种原因，会不断地出现各种问题，最终导致失效。所以必须让其放在更大的系统内，让能量在内外部进行交流，最终达到熵减的稳定状态。说白了，就是不断的进行变革，包括但不仅限于：管理岗位的调整、组织结构的调整、管理体系的调整、干部的授权与监督、后备人才库的建设等。

通读全书后，真是从骨子里佩服任老对商业本质的洞悉。他能将各种理论上的认知，通过华为这样一家民营企业，采用各种各样的制度政策、流程规范、标准落实来最终成就举世瞩目的商业帝国。也明白了为什么他在若干年前就要宣扬《华为的冬天》《鹰的重生》等观点，为什么对新来的大学生写的《万言书》嗤之以鼻，为什么在把自己的股权分给华为的奋斗者们后，还能以1.4%股份成为华为的精神领袖以及实际控制人。

伟大的人物有伟大的思想，他的真知灼见不断地拨动着我的心弦，引起共鸣，重塑着我的三观。希望看到此文的朋友们有时间也读一下这本《以奋斗者为本》吧，你定然也会受益匪浅。