工作就是责任心得体会

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业绩就是尊严心得体会(优选十篇)

2025-01-28 19:10:06

【#心得体会范文# #业绩就是尊严心得体会(优选十篇)#】在获取一些心得体会后,可以通过写心得的方式记录并不断更新自己的想法。心得体会应满足一定要求。下面,好工具范文网小编整理了一些关于卓越绩效管理的学习心得体会(精选10篇),希望对大家有所帮助。

业绩就是尊严心得体会 篇1

企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分,对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益,而且解决就业、培养人才。企业从它产生的那天起,就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快,企业管理的要求越来越高,全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系,提高自己的管理水平,以满足产品国际化的要求。

以前我们谈质量,谈管理,往往都是片面的,或是孤立的。抓质量只抓终端产品,而不重视过程质量;抓管理只抓设备生产,而不重视人的管理;抓效益只重企业效益,而不重视环境负担和社会效益;抓目标只重短期效益,而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动,甚至会使企业走向灭亡。qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的'规范和努力的方向,使我们企业的发展不再是盲人摸象,不再会走向歧路而不知觉。

随着我国加入世贸组织,我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中,在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对世界各国企业的竞争,虽然在一些行业我们可能有短期的保护,但那只是暂时的安慰。我们每种产品,每个企业都必将接受竞争的挑战,我们必须在自己的管理模式上与国际接轨,得到国际通用认证体系的承认,我们才有了与别人竞争的资格,才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说,在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。

有的人会说,一会儿是qeo三标体系,一会儿又是卓越绩效管理模式,是不是有点重复,有点多余,有点烦琐。答案是否定的,这两种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发,qeo体系是一个符合性的标准,也就是最低要求,是国际认证的合格评定标准,而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准,它引导企业持续改进和创新,不断完善和趋于成熟,永无止境地追求卓越。所以说,qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征,而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅,卓越绩效模式是优于qeo体系的,但它又必须有qeo体系的内容来支撑。

qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程,它们涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量,职业健康和环境三个国际标准的细则,企业要达到标准的要求,就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关,做到精细化管理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市尝资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环,它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密,是真正的可持续发展,是真正的科学发展观。

两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展,人类生存环境的变化,人们对生活质量的要求的提高,对企业产品的要求肯定也会不断变化,所以任何体系都不会是固定的死框架,不会一成不变,也不会有绝对完美的体系。我们必须不断地更新管理体系,以适应社会和人类的需要。所以,卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”,强调实现双赢。

任何体系都是死的,只有我们把它用起来,落到实处,体系才能发挥作用,才能真正地造福社会,造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中,要真正做到过程管理,将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中,才能使我们的管理见成效,才能达到卓越管理。如果我们只是学学体系,然后埋头编数据,造文件,应付审核,我们就背离了管理的初旨,长期下去,不仅我们的管理模式丧失了作用,我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。

要让两种体系良好运转并发挥作用,仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿集团就是一个很好的例证,三鹿曾经得到过各种荣誉,通过了许多体系认证,被各种媒体和名人大肆宣传,还是全国驰名商标,老百姓对其产品高度信任,其结果却是让数十万儿童受害。由此可见,一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施,其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想,一种三无产品或是名气不大的产品,我们使用它必定是小心谨慎的,一旦有不好的影响我们必弃之不用,而一种驰名产品,我们用它毫无防范心理,即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因,这种危害日积月累,就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。所以,要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处,我们必须在立法和监督上加强,要对获得体系认证的企业建立长效监督机制,要用法律来约束体系论证机构,合格企业和产品出了事,认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易,才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。

两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物,是全社会和人类的一种需求,是经济全球化的一种规则,我们每个企业必须要遵守这种规则,并不断地追求卓越,才能在激烈的竞争中立于不败之地。

业绩就是尊严心得体会 篇2

“安全生产”是企业一切生产活动的先决条件,是企业“以人为本”的最好体现。怎样树立安全生产常抓不懈的思想?怎样保证在任何时候、任何情况下都绷紧安全这根弦呢?笔者通过集团组织的“加强责任意识学习讨论”活动后,体会到在安全管理上————责任心是安全之魂。

安全生产管理人员担负着保护员工的生命安全和财产安全,为企业的顺利发展起到保驾护航的重任,需要有更高的责任感和使命感。

责任心包括对社会的责任、对家庭的责任、对工作的责任、对别人的责任、对自己的责任。如果一个人没有了责任心,那么成功对于他来说简直就是痴人说梦。

一个人要做到对工作上有成就,对国家有贡献,有的不光是工作热情,更重要的是要有一颗强烈的责任心。我们对待工作人人都有一颗强烈的工作责任心,就会更好的做好本职工作,做为一名安全生产管理人员更不例外。

安全生产管理人员是企业的一员,从事着平凡而又重要的工作。我们常常说“安全生产要警钟长鸣”,这是因为安全生产管理工作的特殊性,容不得丝毫的懈怠,要求我们时刻牢记安全责任重于泰山。要真正担负起一名安全管理人员的责任。

工作是人安身立命、实现自我价值之所。古人有“当官不为民做主,不如回家卖红薯”的说法,现在的人也爱说“在其位、谋其政、做其事、尽其责”。忠于职守、勤勉尽责是一名工作人员起码的职业操守和道德品质。

每个人的岗位不尽相同,所负责任有大小之别,但要把工作做得尽善尽美、精益求精,却离不开一个共同的因素,那就是具备强烈的事业心、责任感。有了责任心方能敬业,自觉把岗位职责、分内之事铭记于心,该做什么、怎么去做及早谋划、未雨绸缪;有了责任心方能尽职,一心扑在工作上,做到不因事大而难为、不因事小而不为、不因事多而忘为、不因事杂而错为;有了责任心方能进取,不因循守旧、墨守陈规、原地踏步,而是勇于创新、与时俱进、奋力拼搏。

而安全管理工作又有不同于其它工作岗位的特殊性,对安全管理工作的从业者提出了更高的要求。有责任心的安全管理人员,用自己的行动,用安全知识守护企业的平安,用安全意识消除一个个事故隐患,为企业巨舰的乘风破浪保驾护航;有责任心的安全管理人员用苦口婆心的忠告,用看似不近人情的警告和处罚守护着员工的生命安全。

这样一份神圣的工作,容不得有半点的推卸责任意识。

每当我下到生产一线,看到工人们工作时挥汗如雨、下班后与家人团聚时的幸福与欢笑,都让我深深为之动容,让我深刻的理解安全生产管理工作的重要性。每一处安全隐患得到整改;每一项规章制度的认真实施;每一项安全措施的落实到位,都牵连着员工的生命安全,牵连着企业的平稳发展。我的每一滴汗水也许就能挽救一个人的生命,也许就能把企业、把员工的损失减到最低,所以我的这点苦这点累又算什么呢!

通过“加强责任意识教育”活动,更让我坚定了自己的信念——做好一名安全管理员,在岗一分钟,敬业60秒,便要担负起这“安全为天”的责任,不能辜负这平凡而神圣的职业。

让我们共同努力,心系安全,在筑起一条条高速公路、一座座打桥的同时,也筑起一座座平安的丰碑。

业绩就是尊严心得体会 篇3

我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑,他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现,那么,一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样,中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论,掩卷仔细品味,忽然就有了以上这段感悟。

章哲教授讲课深入浅出,高深而不隐讳、直白而不媚俗,妙趣横生而又意味深长,用心琢磨,让人受益匪浅。起初我觉得,做一个高绩效的中层管理人员,似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”,容不得有半点差池和瑕疵,平心而论,我辈自认不能——因为,这太难了!退一步又想,身在其位,即使做不了“完人”,但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征,章哲教授讲了很多,给我印象最深的有五个:

首先,要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置,用好自己的权利和义务,既不能简单的去充当高管的“传话筒”,照本宣科、上行下达,也不能盲目的去做员工的“民意代表”,了无主见、人云亦云。中层,上对高管层下对一般职员,要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工,一方面,既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号,又要善于对“上意”进行再加工,做一个信号“放大器”;另一方面,实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的,高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结,去粗取精、去伪存真,并及时向高管层提出建议或报告,以便于其不断修正和完善公司决策,形成更加科学的“上意”。

其次,要有明确的工作目标。在具体工作中,目标就是一种追求和努力的方向,一个高绩效的中层,要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标,做到长计划、短安排,并且善于总结、勤于反省。以我们的实际工作为例:从上年度开始,行里在大的发展思路之下,实行了无指标考核的管理模式。但无指标考核的管理模式不等于没有发展目标,而是意在通过绩效政策的合理引导,让大家去能动地确定更高的、不设限的发展目标。建立这一考核模式,实际上是向全体中层尤其是向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息:本支行、本部门设定怎样的目标,才能既达到行里的要求又符合本支行、本部门的利益?说白了,行里就是希望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标,来激励和促使大家不遗余力,不断冲击新高度,最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的。

再次,要有好的激励政策,以促进实现工作目标。根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望,但要“心想事成”还必须制定好的激励政策或者说是“游戏规则”。制定“游戏规则”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。无规矩不成方圆、无规则难分胜负。现在看来,业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺子,所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定,并配套相应的奖罚政策,客观考核、奖优罚劣,才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围,促进实现工作目标。否则,不管是规则不公正还是尺度有弹性,都很难让部属工作起来心服、气顺。

第四,要聚合团队精神、群策群力,切忌“单打独斗”。作为一个高绩效的中层,自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够,更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情,群策群力,而不是好大喜功、“单打独斗”。我个人理解,行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩上有压力”,就是提醒我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴素的原理。我想这决不仅仅是一句口号,更应当是每一个中层的管理追求和境界。“我要干”和“要我干”,两种截然不同的态度,带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的——这是我在近两年的监督工作中,从各位监督员身上体会最深的一件事。

最后,要用科学的理念来带队伍、抓管理。但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的`人格魅力去影响人。任何人都是一分为二的,评价部属要多看他(她)的长处,少看他(她)的缺点,日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效,用人的准则应当看他(她)是否有利于团队目标的实现,而不是仅凭中层自己的远近亲疏。俗话说:“打铁还须自身硬”,作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范,慎用手中的权利才能更好的展现自身的人格魅力,进而在潜移默化中去影响自己的部属;否则的话,在部属眼中,你永远只是一个权力的符号而已。一句话:榜样的力量是无穷的!

三天的课程听下来,与其说章哲教授在帮助我们这些做中层的充充电、不断提高理论水平,还不如说他是在手把手地教给我们如何去做一名高绩效的中层,实用的战术多过抽象的理论,不愧大家风范。因为听章哲教授讲课,就像置身于一个神奇的多棱镜当中,不经意间就能从各个层面照出自己的前、后、上、下、左、右。仿佛有一种魔力总是在催着你,不停地对比、不停地反省、不停地自问:我的工作角色到位了吗?我有明确的工作目标吗?本部门的激励政策有效吗?部属的工作热情高涨吗?部属的工作潜能得到充分展现和发挥了吗?我自己离一个高绩效的中层还有多远?

“吾尝终日而思矣,不如须臾之所学也”。走出连日来的困惑,让我明白了一个道理:每解决一个问题,每克服自身存在的一点不足,就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步。如此看来,做个高绩效的中层也不难!

业绩就是尊严心得体会 篇4

最近,董事长给我们推荐了一本《工作就是责任》的好书,并亲自撰写了《责任重于泰山》的推荐函。认真拜读董事长的寄语和该书的主要内容后,发人深省,受益匪浅,也有颇多感触和体会愿与大家交流!

自古以来,人在社会,无论其角色地位怎样,都承担着各种不同的责任和使命。为自己、为家庭、为企业、为社会、为国家乃至为人类的进步,正所谓“修身治国平天下”,都离不开各自应承担的角色责任。因此,责任便成为推动我们个人、团队和社会不断前进的原始动力。这就要求我们每个人都应找准各自角色,摆正自身位置,勇于直面和担当自己的责任。

记得一位世界著名企业的老总曾说过这样的话:“在目前的企业文化中,个人责任感的缺失非常普遍,推诿、抱怨、拖延与执行不力,这些都是组织内部的通病,而缺乏责任意识的组织和个人将无法达到目标、无法在市场上与竞争对手一较高低,更无法让个人和团队更上一层楼。”反躬自省,公司近期出现的某些问题不正是如此吗?仔细想来,真让人有些不寒而栗。

工作就是责任,态度决定一切。责任心是成就和发展公司事业的基础,也是我们做好本职工作的前提。当今的市场竞争,从某种意义上讲,就是责任感的竞争。企业各级干部员工对工作的态度也是这样。我们要将责任感植根于心,让它在我们的脑海里成为一种强烈的意识。无论在日常行为中,还是在工作执行上,无论是普通同工,还是主管干部,这种责任意识会最大限度地激发我们的积极性和潜能,从而使我们更具创造性和活力。董事长率领我们大家十多年来的创业历程和辉煌业绩,正是以其率先垂范铸就的强大团队责任感的体现与结晶。

目前,公司正处于推进二次创业、促进跨越发展、打造“百年老店”的关键时期,各项工作头绪繁杂、任务艰巨,更需要我们上下同心,明确共同的责任使命,每位干部员工都应恪尽职守、勇担责任。一个有责任心的人,一定会认真思考,勤奋工作,细致踏实,实事求是;一个有责任心的人,做每一件事都会坚持到底,按时、按质、按量完成任务,圆满解决问题;一个有责任心的人,一定能主动处理好份内与份外的相关工作,有人监视与无人监督都能主动承担责任而不推卸责任;一个有责任心的人,一定会从事业出发,以工作为重,而不会只把精力放在揣摩领导的意图、了解领导的好恶上。

孔子云:“吾一日当三省吾身。”在各自的岗位上,我们每天都应扪心自问,今天我努力工作了吗?真正做到尽职履责了吗?公司的各项制度要求都认真贯彻执行了吗?唯有如此,我们才能不辱使命,才能敢于问责,才能不断进步,才能在推动企业又好又快的发展中体现个人价值和生命意义。

最后,谨以保尔柯察金的名言与大家共勉:人的一生应当这样度过,当回首往事时,他不会因为虚度年华而悔恨,也不会因为碌碌无为而羞愧。让我们牢记董事长的教诲和该书的精髓,勇敢地肩负起应尽的责任,把有限的生命投入到无限的事业中去!

业绩就是尊严心得体会 篇5

企业在高速发展的同时,会遇到各种各样的问题,而制约企业发展的瓶颈,就是企业管理的短板,如何来识别企业的短板,做针对性的改善,如果有一种诊断工具来识别的话,那这种诊断工具就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

当今世界,正面临经济全球化、一体化、科技化的发展环境,带给企业是面对激烈的竞争,商场如战场,企业如何在竞争中立于不败之地,做成基业长青,这是每位企业家们梦寐以求的事,如果说有一种管理模式可以实现企业家们的这个梦想,那就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

企业家们对自己的管理都有一套,但自己的这一套管理方法是否可以得到同行业的认可,政府的认可,提高自身在业界和社会的形象和地位,也需要通过导入政府质量奖评审准则――卓越绩效模式来检验,通过创政府奖获得对自身管理水平的认可。卓越绩效模式既然这么神奇,那么它到底是什么呢?

《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖准则,该模式为企业提供了一套评价标准,企业运用它可以不断评审自身的管理绩效从而迈向卓越,它也是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。据美国1990―1999做的一项对比调查:导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍,这些企业的投资回报率是685%,而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。

中国为了更快的参与世界竞争,提升国家的整体竞争力,与时俱进,把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收,制定国家标准《卓越绩效评价准则》(GB/T19580)已经成为全国质量奖的标准,各地方政府质量奖也纷纷以国家质量奖的标准为评审依据,是企业家根据科学发展观发展企业的重大体现。

卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条:追求卓越管理;顾客导向的卓越;组织和个人的学习;重视员工和合作伙伴;快速反应和灵活性;关注未来;促进创新的管理;基于事实的管理;社会责任与公民义务;关注结果和创造价值;系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法,也是许多世界级成功企业的经验总结,它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中,应成为企业全体员工,尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。

企业作为一个经营组织,其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的,而企业是否能够永续经营,取决于组织那能否正确地做正确的事。企业源源不断的创新活力从和而来。卓越绩效模式认为,其根源在于高员工契合度。“高绩效工作的焦点在于员工契合度。”。所谓员工契合度就是“员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿望的程度。具有高度员工契合度的组织,通常的特点是具有一个高效执行的工作环境,在此环境下,员工被充分调动,为了顾客的利益和组织的成功竭尽全力。”

《卓越绩效准则》的《评分系统》对卓越级企业的评价标准之一是:“基于事实的评价和改进、创新、持续改进,成为了整个公司关键的管理工具;整个公司普遍地呈现出共享、改善和创新的局面。”从这个评价标准看出,持续地学习、创新、变革是卓越企业的关键管理工具,也是卓越企业表现出的最突出的特征。也就是说,卓越企业是一个充满创新活力的企业。

要想做好卓越绩效模式就首先要了解卓越绩效模式的特征:

一、更加强调质量对组织绩效的'增值和贡献

标准命名为“卓越绩效评价准则”,表明TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要的变化,即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合,旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化:“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量,而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营的“全面质量”。

二、更加强调以顾客为中心的理念

把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则,“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点,反映了当今全球化市场的必然要求。

三、更加强调系统思考和系统整合

组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程,为达到更高的顾客价值,就需要系统、协调一致的经营过程。

四、更加强调重视组织文化的作用

无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨,还是系统思考和整合,都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。

五、更加强调坚持可持续发展的原则

在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑,必须在长短期目标和方向中加以实施,通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认,并为此提供相应的资源保证。

六、更加强调组织的社会责任

《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结,是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。

当我们用这种全新的管理哲学去审视卓越绩效模式就会发现,卓越绩效模式和ISO9000、CMMI等不同,它完全跳出了“管理就是规范化”、“人是不可靠的,要靠制度管人”等的传统管理思维,给我们一种对企业管理的全新理解,使我们认识到企业中最宝贵、最具创造性、最有价值的资源不是制度、规范,而是具有情感和理智的员工,一旦让他们在情感和理智上认同公司,全身心投入工作,则企业就充满活力,就不会得大企业病了。非但如此,卓越绩效模式本身就是一个系统的管理标准、评价体系,企业通过导入、运用卓越绩效模式,并通过不断地自评去纠正和提升,就能一步步地达到卓越的境地。

业绩就是尊严心得体会 篇6

绩效管理培训也有一段时间,依据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法:

绩效是一个体系,该体系包括个人绩效,部门绩效以及组织绩效,它们之间相互联系,其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用途在于:绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。

推行绩效管理,要讲究科学,企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估,强制排名等方式方法的运用,都不是千篇一律的,适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事,是“大合唱”而非“独角戏”,绩效管理需全部部门共同参与,而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应当重视。

一、结合我局实际,我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够,两种指标之间的抵触同时也无法避开。我局自上而下统一推行了以KPI为核心的绩效管理,大部分部门及职工不能够充分理解何为KPI,就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩,业绩指标不能太多,但是指标少了又无法掩盖工作的全部内容,企业是一个整体,某一个部门的关键业绩,还在于别的部门的协作,而别的部门的协作工作,对于这个部门又是一个非关键业绩。假如都考核,就会发觉考核指标太多,不考核,又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面,出了问题不能统一协调,造成资源铺张,降低企业效率。

二、绩效考核临时停留在只与奖金挂钩阶段,绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考,还有考核维度需要进一步改良。将奖金与考核成果挂钩,原来是为了激励员工。但是,在各个部门所指定的考核的指标中,有很大一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的,不见得是做的好的,没有实现目标的,不见得是做的不好的。考核成果和奖金挂钩,就不是在激励员工,而成为赌谁运气好,在基层为了避开这种状况的发生,实行的措施基本上都为均奖模式,大家都一样,谁也不多,谁也不少。有什么问题别问,你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应当发多少,少了我的就不行等等各种负面影响。

三、绩效激励不够明显,绩效考核几乎成为管理层的惩处工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你,你不服从支配就考核你”,而很多东西都没有在指标体系里面表达出来,也不会考虑到基层员工的工作实际,仅凭感觉进行考核与评价,而对事情或者工作本身的事实完全忽视,不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的,而运用事实评价所搜集到的事实,也会受到客观因素的影响。更严重的是,跨部门的多个岗位协同完成的工作,奖罚不分明,管理层乱使用考核权利,跨部门无标准地进行考核,一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩处你,虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你,“考核”二字已经变相进展为只是单纯的惩处而没有激励层面。所以绩效激励必需全面,绩效评价应当感觉与事实相结合,避开激励的片面性。

四、绩效申诉是否应当考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应当多样化?管理者在绩效沟通中扮演的角色格外重要,有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的确定因素。所以,绩效面谈是绩效管理工作中一项特殊重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式,由主管为员工为明确本期考核结果,挂念员工总结阅历,不仅要找出缺乏,而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作状况的沟通和确认。不开心的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里,有怨言却无处申诉,迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成果效管理流于形式。

五、绩效管理如何更好的为企业文化建设服务?诚信、责任、奉献、创新,构建和谐企业文化,需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公正公正,这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力,而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向,只在公司普遍达成这种价值取向,合理设置绩效目标,才能在工作中形成良好的互动,而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行,并且能够超越目标的执行。

业绩就是尊严心得体会 篇7

绩效管理:从模糊的企业概念到今日我们学习;从单一的考评定工资,到现在的绩效访谈、反馈、实施等多环节共同作用;从一个先简单的运营模式,到提高公司进展,提升个人本领。学习之后才渐渐的更加了解了什么是真正的绩效管理。解脱了原有的固化思维:绩效=考核这一错误思想。

对于课程布置也非常满足,一开始的概念的灌输与理解,再到后面的以小组为单位的实践、分模块进行分析讨论展现等、再到最终的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中,至少让我个人感觉5 / 11到,这门课对我今后的进展有很大的帮忙。

绩效的自身是为公司提出合理化建议,设置各岗位的权重,以此来考察员工在工作上的不足,进而提升员工绩效,提高企业效益。

然而就像我们调查的一样,大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资的手段,是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后,我个人认为,让员工理解什么是绩效管理的内涵与用意,比整个实施过程更加紧要。我们作为绩效管理的设计者和考评者,更应当让员工理解为什么这样做?如何去这样做?怎么能高效的而且愿意的去这么做。思索这些问题的紧要性好像不亚于如何考评他们的工作环境,权重,岗位职责等等。再细致培育绩效考核的员工时,还应时刻重视着员工的内心变动,哪怕是很小很细小的变动。由于在绩效考核过程中,并不是没一个人都能“放的开”。许多人觉得这是一场无休止的考试,而成绩则直接关系到了本身的薪资。这反而会使得他们提心吊胆,放不开手脚,没有达到绩效考评原有的目的,适得其反。

当然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反馈,同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事,再渐渐切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力,但访谈并不是每天都有的,员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中,这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着,这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。

而这种恶性循环也会使得员工在工作期间好像弦上的箭,时刻紧绷。手脚束缚,更别说创新,和个性化进展等高层次的需求。甚至有可能有:多做多错,少做少错,不做不错,的思想。认为只要完成好绩效考核的内容,做其他的事只会给本身添麻烦。

考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重点小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变动方式。我个人觉得应当加上员工之间的关系,由于考评者更多的是通过本身的察看和判定来做出考评方案,很少有实践其中的岗位,这就有可能与工作的内容有偏差,人非草木,孰能无过。或许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法察看出来的,不能很好的实际进入此岗位,就不能真正意义上的了解。

对于考评的参加,员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。终归当局者迷,所以问题总显现,但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在更改工作考核方式的时候内心总会有压力。而且他们不像考评者是长时间致力于此,所以他们提出的理解概念在许多方面也很难诠释其工作的实质。

我个人认为,绩效考评的设计过程是要看细小,更大程度上去考虑员工的心理状态,而且绩效管理的设计并不是绩效实施的开始,而只是个“实习方案”。要再磨合中寻进展,严禁一锤定音的现象。尤其是绩效管理方案出台的前几个月,肯定要察看员工反馈时的神色与肢体语言,要细小的察觉是否有不敢说,不愿说,不想说甚至是不能说的事情。

在管理者的角度说要与员工以伙伴的方式去交流很轻松,而且我们也希望这样去做。但在员工心理始终有高处与低处的职位之分。由于领导说错话,员工是没有权利扣他们工资,或给他们工作上“穿小鞋”,但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思索一下,大家都知道绩效考核的某环节有问题,那我倘若是员工,为什么要我提出,大家都知道的话可以让别人提出,我不承当风险。

被考评者其实是弱势群体,他们不知道企业的目标与规划,他们也很少挂念企业的强大与进展。在他们眼前最实际的就是他们的工资,他们恐惧。

所以企业文化的培育,企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。

看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单,也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心,是要领导更加用心察看,用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业,不同领导,不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管理。而且每个领导的性格不同,不能保证每个领导在理性的状态下去实施。

绩效管理,在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多,而且在我们身上所能学到的绩效管理实际内容也较为浅显,真正的企业绩效管理是要依据不同时期,不同地域,不同的工作环境所做出相应的绩效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛:将典型性事例的分析,及一些绩效环节,和沟通技巧。

我真心的希望学校也能多开展一些动手本领强、带实习性质的课程,好让我们能真正意义上的理论结合实际。

业绩就是尊严心得体会 篇8

通过学习绩效管理课程,我有以下几点感悟:

一、团队精神凝聚力的作用

绩效管理要求团队要团结协作,团结协作是一个团队的灵魂,团结就是力量,人心是团结的。无数的个人精神,凝聚成一个团队精神,医院才能蓬勃发展,基业长青。团队精神是一座无形的堡垒。海上的船只不可避免地会受到急流和逆风的袭击。在激烈的市场竞争中,医院也会出现突发事件,比如国家政策的变化,医院骨干的突然离开,这些都会给医院以沉重的打击。两个人一起创造的利益可能大于他们单独创造的利益之和。医院的凝聚力可以通过说服医院成员来激发每个医院员工的积极性。

二、绩效管理要有正确的角色定位

在每一个团队中,人们必须认识到自己的责任,并学习领导者和被领导者的权力和责任制度的意识!员工应具备信守承诺的道德品质、娴熟的沟通技巧、与人合作的态度、丰富的专业知识。只有具备这些素质,医院员工才能认同团队文化,融入团队文化,减少内耗。如果不能具备这些能力,即使大家都有能力,但方向不一致,合力也会很小,在市场竞争中会很脆弱。试想,在医院面临危机的时候,如果医院没有强大的凝聚力,如果没有员工的共同参与,这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。对于员工来说,医院的成败与自己息息相关。医院员工同意与医院共同发展。医院面临关键时刻,齐新会齐心协力,共度难关。

三、建立有效的团队

管理者必须提前团结团队成员。管理者应该明白,如果在管理团队的过程中——从管理团队边界到管理团队本身——与团队成员分享责任和权力,团队会更有效率。如果所有团队成员齐心协力,就能取得有效的团队绩效。授权是管理者在面对竞争现实时可以依赖的工具。一位优秀的团队经理发现:“我终于意识到,我的责任包括聚集优秀的人,创造良好的环境,然后制定出解决问题的方案。”

综上所述,团队建设不可能一蹴而就,但要打造一个高绩效的团队,有几个要素是不可忽视的。

首先,人员的选拔是团队建设中非常重要的一个环节,因为人是一个团队的核心力量。

第二,团队和团队每个成员都要对自己有一个清晰的定位。

第三,要明确团队领导的权限和团队组织的基本架构!

我们继续坚持绩效管理培训课上积极学习、努力工作的作风,做一个优秀的员工。

业绩就是尊严心得体会 篇9

20xx年9月17日,我有幸参加了四川厚合企业管理咨询有限公司开展的关于《实用和有效的绩效管理》课程的培训。席间认真学习了王恭容教授对绩效管理体系详尽细致的讲解,并结合讲解的内容,通过剖析针对性的案例,有效的提高了我对绩效管理方面的理解和认识。本次学习主要涵盖了绩效管理的战略意义、关键绩效指标、绩效计划的制订、绩效考核的办法、绩效考核结果的运用五个方面的内容,下面我从这五个方面来谈谈我得学习体会:

一、绩效管理的战略意义

绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,是提升企业管理能力和执行力度的有效手段,最终目的是能够实现企业的发展战略,同时也能够帮助企业员工共同成长进步。

二、关键绩效指标(KPI)

关键绩效指标是一种目标式量化管理指标,是把企业的`战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。而一个完善的KPI管理指标的构建,需要各部门的共同协调和配合。

目标是结果,绩效考核是过程,结果是由很多过程绩效考核事件累加起来的。只有每个绩效考核有效完成的情况下,目标才可能顺利达成。部门目标通过分解转化成可执行、可操作、可实现的关键绩效考核指标,目标才能顺利达成。

三、绩效计划的制订

绩效计划就是管理者与员工共同讨论,就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通,以确定员工以什么样的流程,完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。

要想得到什么就考核什么。例如:我期望的是每人都能完成一份稿件,就会考虑在绩效管理里面考核这一项。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位,多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效,另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。

定绩效管理的时候还应该多征求员工意见,使他们都能参与到其中来,一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差,而导致员工的抵触情绪,二来员工以管理制定者的身份参与其中,融进了自己的意愿,能真正体现自己的利益,从而认真遵守执行。绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性,将执行变为自己的职业习惯,这就需要通过绩效考核不断强化,通过考核看看是不是按照计划做了,是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励,对不执行者进行扣分的惩罚,只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。

四、绩效考核的方法

绩效考核的方法多种多样,具体分为两大类别定量指标的考核办法和定性指标的考核办法,可是没有任何一种方法是放之四海而皆准的。在不同阶段或者是不同时期都可能会有不同的考核方法,因此需要不断的学习和更新。对于工程部,由于项目实施阶段是一个相对漫长的过程,故可将考核可分为两个阶段:一为结果考核;二为过程考核。结果考核的科目可设计为进度、质量、成本三大项,方法为测算偏差度,偏差度越大,考核成绩越低,权重设计可因岗位而异。例如对于工程部质检员可偏重质量,对于工程部经理可偏重成本。过程考核的科目应有进度、质量、成本的阶段目标,还可以增加对工作流程的考核,应对各种事件效率的考核以及外发文件行文标准程度的考核,对于前三项的考核方法仍采用偏差率法,对于流程的考核可采用定期抽查法,外发文件亦采用定期抽查法。

五、绩效考核结果的应用

考核本身不是目的,考核只是一种手段,通过这种手段来计算绩效工资发放、奖金评定、职位晋升,教育培训、职业规划等等,最终实现企业的发展战略,帮助企业员工共同成长进步。

绩效管理是一把双刃剑,恰当地运用可以激发员工的斗志,加强团队的凝聚力,但一旦运用不得当,就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后,认识到现阶段发挥团队的力量更重要。

业绩就是尊严心得体会 篇10

近期,在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的学习,本次学习的收益是让我正确理解了绩效管理的理念,认识到了绩效管理的重要性,学习绩效管理的方法和工具。绩效管理是团队与个人利益实现双赢的契机。科学的奖金分配方案对公司绩效全面实施有着举足轻重的作用,下面我就谈谈我的一些想法。

一、绩效管理体系建立的原则。TP绩效管理体系是公平、公正的,体现企业战略发展导向,切实推进与提高个人和组织的绩效。其中,完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的,薪酬体系和绩效体系是紧密联系的,完善的薪酬管理体系具有激励作用,能体现内外部公平。尤其是奖金分配方案,对员工积极性的带动以及对公司整理利益的提升有着强大的推动作用。

人力资源部门需制订符合公司发展战略的KPI指标体系,其中的具体细则可参考各部门根据自己实际情况,当然,各部门的数据汇报必须在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。在各项指标值确定的'基础上,再从奖金的基础、奖金的设计和奖金提升三个层面着手来安排奖金体系,使奖金体系设计体现公平的原则,从而符合公司发展的整体需要。

二、奖金基础和标准设定。部门获得奖金的来源是:公司在部门完成指标情况下获得固定的奖金;超额完成指标的情况下,可获得额外比例的奖金。而在没有完成的情况下,要根据比例扣除应获得的固定奖金。

员工获得奖金的原因不外乎两点:第一,达到岗位任职要求;第二,按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成绩,需要公司人力资源部门与各部门编写职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

我个人认为可以实行季度考核奖励,公司的中层管理者也应该参与进来,体现全员参与性;关键指标的完成性有据可依,但是部门与个人绩效考核一般指标的评定可通过公司、部门内部的民主生活会议来评定,体现公平、公正性。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定奖金的基础。

同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩作出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引入业绩奖金制度,目的是使奖金结构更公平、更加具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩奖金主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外,公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

三、员工发展和奖金提升

合理的奖金饨系要能推动员工奖金水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

一方面,人力资源部门需要主动实施培训计划,给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面,公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗,推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,奖金比别人拿得少,也就无话可说。这竞聘不应是一次性的,而应是定期的例如每年一次,这样就给了每个员工均等的机会,也鼓每个员工奋发向上。

成功是需要责任与合作的。每位员工只有敢于承担责任,每个季度多努力一点,公司效益提升之后,相信公司会对所有勤劳付出的员工有所回报的。

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