老板的逻辑读后感

【#实用文# #最新老板的逻辑读后感范例#】当认真看完一本名著后，你有什么总结呢？是时候静下心来好好写写读后感了。到底应如何写读后感呢？下面是好工具范文网小编整理的领导力读后感，希望对大家有所帮助。

老板的逻辑读后感 篇1

这是一本教科书似的管理学类"集大成"的著作，基本将管理学的重点理论和演化过程都阐述了一遍，其实整体还不错，就是不太适合我看。一信息量太大，每几十页就总结了一位管理学大师的经典著作的核心观点，还穿插了一些卓越领导者的实践和看法，每句都是高度浓缩的概括，是干货，但信息量太大读起也比较费脑，有点累；二起点太高不适合我，我还是乖乖地看"法"和"术"这类更贴合我现在实际的书吧，这种"道"的我还没到这个层次~

由于本书每句话都是"高度浓缩的概括",我也很难单独仅抽某几句话摘录，这次的读书笔记就记录一下本书的脉络吧。

第一，"领导力自哪里——提升领导力的七种理论工具"本对领导力理论百年间的发展轨迹进行了回顾，分别是伟人理论、领导性格理论、领导行为理论、情境领导理论、功能领导理论和关系理论。理论的更新不是否定过去，而是不断的完善和与时俱进。

第二，"当今领导者所面临的挑战——从管理创新到全球化的人才争夺"主要阐述创新、人才管理、社交媒体、全球化四方面的挑战。凭心论，觉得这里放这个节好像有点奇怪，可能是我还没get到作者的深意吧。

第三，"员工激励——带团队，就是要激励人心"工作场景下的"激励"被乔治·米勒（认知心理学的奠基人之一）定义为"心理驱动力——决定人在组织中的行为、努力程度和在面对困难时的持久力"这方面的理论主要有4种，分别是：马斯洛的需求层次理论——要留住人才，就帮他实现更高阶的内在需求；麦格雷戈的X-理论——参与式的管理模式激发员工创造力；赫茨伯格的双因素理论——成就感和职业发展空间，比薪资更能激励员工；积极心理学——提升员工的幸福感，他们的工作效率会更高。这版块里，印象最深的是激励因素是员工工作满意度提升的主要原因，而保健因素则是员工工作不满意度降低的主要原因，而薪资，通常被归类为保健因素。所以扣罚性的措施不是给予人动力，反而是提高不满意度的主要原因，担心不扣不动其实一定程度上是管理者的不作为，因为其没有提供让对方动的激励因素，所以"负向激励"很大程度是个伪命题。

第四，"高情商领导者——洞察人心，才能激活团队能量"情感是领导者与下属关系的重要纽带，他们不仅要控制并积极表达出自身的感受，还必须能够接受、传达、回应下属的感受，这才是高情商的体现。事实上，每个人都应认识到情感对于个人关系的强大影响力，而不只是身居管理之位的人。

第五，"领导力提升术——挖掘和提升核心领导技能的四个方法"本主要是对几种用于评估领导者个性和行为的工具（如心理测试、人格测试）进行讨论，用于比较领导者自我和他我之间的差异性，并以此作为领导力发展计划的出发点。

第六，"心理契约——发现员工未说出的期望"心理契约是雇佣关系中不成的观点与期望，因人而异，还带点时代烙印。心理契约的`核心要点是双方的相互信任。心理契约这个观点对我说还是挺新且有触动的，领导力不是单向的输出，更是双向的互动。

第七，"战略领导力——为组织确立前进的方向"这一部分有点大，看标题都懂的啦，就是知易行难而已。

第八，"极致领导力——危机时刻，领导者该如何做"这一部分其实是快速翻阅过去的，已经没有耐心看下去了。

第九，"未领导者要掌握的五个方法"五个方法分别是：投入型领导力——合理分配知人善用，让员工尽情释放潜能；综合心理学方法——培养领导者魅力和风度；服务型领导力——将员工需求放在首位，确保人心稳固；真诚型领导力——坚持真我，追求多方共赢；伦理型领导力——以身正人，用品质折服员工。

本书的结论写得非常好，摘录如下：

成为鼓舞人心的领导者的先决条：你必须了解你的员工，知道他们的想法，他们的期望，以及为了完成愿景，他们的需求。施展领导力的前提是在于认清领导者和追随者之间相互依存的关系，领导力是领导者和追随者之间的共生关系。

在过去，初级员工会自发地尊重领导者，而如今，身居领导者之位的当权者们必须赢得下属的尊重，随着一代进入劳动力市场，那些专制的指令和内部管控化可行有效的日子已经一去不复返。

现代商业的核心主题是客户至上，然而并不是所有的组织都意识到，客户满意度很大程度上取决于企业员工和客户之间建立的联系。公司通过服务人员之手直接或间接地将服务传递给客户，所以事实上，管理者应当将提升客户服务的重心放在提升员工敬业程度上。

最后用今天朋友圈中看到的一位师兄的圈做结语：生活就是一本书，我们每天经历的事情，都是一个个埋藏着启发的案例，关键是我们必须有能力解读它。我们可以把生活中重要的部分选择出，然后从中发现更有价值的启发。这个过程，就是在锻炼反思的能力。（好像和主题没什么关系，就是突然发现了这段把所想的成并升华说出的句子，顺手记录一下而已。）

终于翻完这本书，可以开新一本了。

老板的逻辑读后感 篇2

这本书里列举了我们在日常中跟他人合作经常会遇见的问题，追求的目标是，当你还不在意领导的时候，你如何通过一些技巧去影响和带领整个团队，使自己成为‘’领导‘’。

如何带团队

第一，如果一个人想成为一个团队的灵魂，你必须是专业的，这个专业度不单是对自己负责的那个部分很了解，也必须了解平时工作在一起的配合团队的工作内容需要和需求，这样才能非常理解对方，知道怎么在一起互相配合着管理工作。

第二，与他人沟通的时候，不能一意孤行的断然去想给别人灌输自己的想法，而是也要多征求别人的意见，当自己想给别人建议的时候，也许直接说出怎么执行不是最好的办法，容易让人觉得自己在袒护对方，而是可以适当的难题提出一些问题，寻求他的帮助，然后用启发式的方法表达出自己的想法，让对方更容易拒绝接受。

第三，当构想团队在一起制定计划和目标的时候，需要多跟团队的成员一起沟通和制定目标并征求意见，当然也需要有适当的表达，虽然征求了意见但也不代表全盘接受。充分考虑当你会考虑一些别人的`意见的时候，等计划执行出来，团队组成员的认可度会相对军代表更高。在提出这些风险问题的时候，也要尽量努的提很具体的结构性问题，这样才能引起注意和思考。也可以提出建议的时候去鼓励别人去怀疑你的建议，引发讨论和思考。

第四，不要把工作都给团队中能力最强的，能力最强的负责最有挑战的工作，其他的所有人工作可以让任何人分担。挑战性重塑工作的趣味性和可挑战性。

明确要求好的团队目标

当一个团队首要目标明确以后，才能共同的往一个丘陵地区捏使劲。尤为所以一个优秀的目标是十分重要的。

1.了解每一目标背后的另一面背景和期待的结果。让团队成员知道自己做的事情是为了什么。

2.目标需要制定长期目标和短期目标，长期目标是用来鼓舞人心的。短期目标用来让人着手现在的工作。不必去选择去长远目标方向一下不一致的短期目标，不管这些目标有多简单。

3.好的目标要有好的衡量标准，比如在某个时间节点要完成什么成果。

4.需要把目标和当前会做的每一件事情都连接起来。这样团队会知道哪些工作是必须的而哪些是没有优先级的。

迭代式项目管理法

1.不要等计划完美再行动。

2.工作可以经常总结，经常改进。

3.尽早行动，比花很长天数计划更好。

4.计划-行动-总结-改进-行动-总结-改进式迭代法。

思考问题的二三象限法

书中介绍了四参宿帮助理清思考问题的思路。于我而言，这种方法还是会有一定用处的，至少这种思维方法，会让你的思路看起来是有条理和有逻辑的。

第一步：问题是什么?可以列出相关的具体数据去说明现在遇到的问题。并且可以尝试从自己的角度观察角度，利害方的角度和公立方的角度去思考的问题。

第二步：分析风险问题的可能的原因。

第三步：针对不同的原因，我们对应的有什么对策。

第四步：针对这些对策，我们下搞一站的行动应该做什么。可能需要具体到做什么?谁做?什么时候完成?

假如平时分析问题用同学们这四步去引发大家思考，整个过程会显得更有目标性，而不是天马行空的去想。

老板的逻辑读后感 篇3

《领导力》这本书是“美国最佳经理人12名教育者”之一的库泽斯和波斯纳在调研350个案例的基础上合著而成的。首先关于给出领导力的定义。看看各位名家是如何理解的?

美国前国务卿基辛格说:“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 通用汽车副总裁马克对领导者的描述:“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦?班尼斯 那么对于我们，这本书是关于普通人如何最佳发挥领导力的，相信任何一个人读完此书都可以从中学习

到一些在日常工作或生活中可以应用的领导力技巧，即便它不会让我们一下子变得卓越，但依然有用。 此书主要对领导的五种行为与十个使命进行深入的分析讲解。其采用了大量的例证、调查、图表，涉及方方面面个个领域。看后使人叹服，其结论应用的广泛性，借鉴性都是超一流的。

领导的五种行为与对应的十个使命是:

一、以身作则: 明确自己的.理念，找到自己的声音;使行动于共同的理念保持一致，为他人树立榜样。作为领导，要以身作则，光有一个头衔是说服不了众人的，从个人行为及技能去赢人别人的尊重，卓越的领导者们都知道，如果想赢得尊重、获得认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范，要以身作则。这个兵法中所说的，将帅要身先士卒，本质上无异。

二、共启愿景: 展望未来，想像令人激动的各种可能;诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗。每个人都有目标，有梦想、有愿望、有憧憬。作为领导者，对于未来要有更清晰的描绘，能够预料到事情发展的方向。不过光有愿景是不够的，没有追随者的领导不是真正的领导。领导者要让别人接受自己的愿景，还要激活其他人的希望和梦想，要不断告诉他们，这个梦想符合大家的利益。

三、挑战现状: 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会;进行试验和冒五、激励人心: 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献;通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。这一原则和以上四点有着密不可分你的丝丝联系，在上述四点中，从每一点都可以看出激励人心的重要性。曾经担任过百事可乐的首席执行官安迪?皮尔逊认为，驱动一家公司走向成功的是人心，这种成功需要领导者留心、上心，承认别人的贡献，奖赏他人的努力。根据调查显示，大多数人把“拥有一个关心他人的老板”，看的比获得金钱或者福利更加重要。 我们可以把领导力通俗的定义为“你能不能团结一班人一起做事”，再用一个比喻说明就是“蚂蚁雄兵”的经营策略“大锅饭 +打群架”:大锅饭就是大家的目标和利益是共同的、一致的，谁也不好离开谁;打群架则是咱们得“人心齐、泰山移”，因为一个拳头的力度胜过任何一根手指的力度。为此，我们的老祖宗也为普通人的领导力创造了多个注解:“一根筷子容易断，一把筷子不易折”、“众人拾柴火焰高”、“一个好汉三个帮”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等等，其实这些比喻当中无不蕴含着领导力的基本道理。

老板的逻辑读后感 篇4

之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”，及一句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于“领导”这个词，可名词，亦可动词，在我看来任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说领导并不唯一，可复制。

论本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。

首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不样的`，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。

其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该奉扯到一部分文化定位了，即猫述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。

转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一，国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做的就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。

再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。

最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。

总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。

老板的逻辑读后感 篇5

如果非要给领导力下一个定义的话，我会把它描述成：一种有关前瞻与计划、沟通与协商、真诚与均衡的艺术。领导力是一种在职场上的影响力，能否有效的影响上司、维护同事关系、凝聚团队，都需要领导力。

在这个社会中，无论我们是否身居领导者的位置，都应该或多或少地具备一些领导者的能力。这是因为，有了领导力，做事才能从宏观大局上去考虑，不至于在工作中偏离了目标和方向；有了领导力，才能跳出一个人、一件事的局面，用一种整体化的思路来考虑我们所处的世界；有了领导力，才能在关注自我需求之外，更多地把目光投向我们身边的人，关注他们的感受。

领导力决定了一个人的'成效水平。锅里的水总漫不过盖子，领导力其实就是这个盖子，它决定了一个人的工作能力。一个人的领导力越低，他能发挥的潜力也就越小；领导力越高，可以发挥的潜力也就越大。举个例子来说，假如一个人的领导力是“8”，那么他的工作能力不会超过“7”；如果他的领导力是“4”，那么他的工作能力不可能超过“3”。所以，领导力，往往决定了领导者工作能力的//也决定了领导者对组织和机构的影响力。

这就是“盖子”法则。我常常和一些人讲起这个法则，因为我觉得这会帮助人们更加深入地理解领导力的重要价值。从这个法则中，我们可以感受到领导力对我们生活中很多方面的影响。

影响一个人升迁与否，其实不在于工作能力，而在于由人格魅力等组成的领导力。

老板的逻辑读后感 篇6

本书首先向我们介绍了什么是领导力以及领导力在公司中的重要性。作者指出，领导力是指在一定情况下通过影响和激励他人来实现团队目标的能力。在瞬息万变、竞争激烈的商业环境中，具有卓越领导力的人才对于公司的发展至关重要。

接下来，作者详细阐述了如何构建和培养领导梯队。他强调，领导力不仅仅是一个人的天赋，而是可以通过培训和培养来提高的。作者提出了“专项培养、内外部培养、精英引导”的培养模式，通过激励机制促进梯队发展。同时，作者还介绍了一些成功企业建立领导梯队的案例，从中可以看出，这些企业的成功离不开领导梯队的支持。

读完这本书，我深深地体会到了领导梯队的重要性。在现代企业中，由于公司规模庞大，单个领导很难独立完成所有工作。因此，有必要建立一个强有力的'领导梯队，共同推动公司的发展。优秀的领导梯队可以有效分担领导者的工作量，并在关键时刻发挥重要作用。

书中的案例让我对领导梯队建设有了更深入的理解。例如，一家成功的公司通过将领导力发展纳入企业文化，通过内部选拔和培训，逐步建立高效的专业梯队。这个案例让我明白，公司领导者需要通过引进新鲜血液、挖掘内部潜力来打造梯队。只有这样，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

同时，这本书也向我们展示了一个领导者的榜样。一个好的领导者需要具备良好的沟通能力、团队精神和战略眼光。他们能够开发下属的领导潜力，能够适应不同的环境和变化。这些领导不仅要对自己的工作负责，还要对团队和公司负责。通过研究这些成功的领导者，我对领导力有了更全面的认识。

老板的逻辑读后感 篇7

相信大家都有过这样的经历，跟一群人在一起开会，团队成员之间摩擦不断，不肯互相妥协，会议花费大量时间却没有取得任何成果。这样的开会经历让参与其中的人都疲惫不堪，充满挫败感。所以有人宁肯多花时间独自完成任务也不愿意与人合作讨论。

有人会说这是因为缺乏领导者，但是我们知道有些领导者有足够的权威，他们却很少能够成功，有权威的领导可以做很多事情，但默契无间的合作绝不是命令出来的，拥有足够权威的领导并不能改善下属的合作效果。有些团队有很有权威的领导者，但是团队之间并不能很好地合作，造成局面混乱，而某些没有领导者的团队却能够很好地合作，让一团乱麻的局面重新恢复秩序取得不错的成果。这是为什么呢？罗杰·费希尔告诉我们，这都是因为横向领导力。

罗杰·费希尔，谈判、沟通领域久负盛名的权威专家，汇聚哈佛大学肯尼迪政府学院，哈佛大学谈判项目的核心资源，砥砺七年，终于成就这部职场沟通经典——《横向领导力》，他通过这本书告诉那些团队中的普通人：“你无须拥有高于同事的权利，就能游刃有余的完成比难更难的事，”帮助人们有能力与同事实现高质量的合作，取得高质量的结果，成为一个横向领导者。

作者发现，当团队合作出现问题时，团队成员一般有两种标准反应：一是扮鸵鸟视而不见，二是负起责任直接向人们下达命令。第一种成员保持缄默，情况不会变好也不会变糟。第二种常常会被人无视甚至是排挤嘲笑吃力不讨好，团队合作依然得不到改变，那么到底该怎么办呢？

在《横向领导力》这本书中作者认为人们无法使团队合作得到改善的原因至少有三个：

个人能力有限

我们对良好的合作缺乏清晰地认识

我们不知道如何影响他人的行为

个人技能有限：如果一个人在独立工作中工作能力不足效率低下，怎么可能会让其他团队成员甘心听从他的安排和建议呢，所以只有先提高自己的工作能力和效率，让自己成为优秀职员才有资本让别人听从你的安排和建议，才会有说服力。

对良好的合作缺乏清晰认识：如果一个团队合作效率很高，但是团队成员并不清楚团队未来目标，对团队的合作方式具体任务安排没有一个清晰的认识，也走不出低效这个怪圈。

不知道如何影响他人的行为：就算你对自己的工作处理的很好，对自己所希望的合作形式也有清晰的认识，但是你不知道如何让大家一起改善合作方式，不知道如何让别人改进他们的'行为，团队依然无法形成良好合作取得好成果。那么如何解决这三个问题？

针对这三个问题，作者提出三个解决方案：

培养个人技能

明确目标

影响他人

提高个人技能，为团队作出更大的贡献：改变自己永远比改变别人容易，想让别人发挥出更大的力量，自己必须先发挥出更大的力量。

作者以爵士乐队为例，如果你是一个爵士乐队成员，你想让乐队表现的更完美，想“领导”他们，你自己必须要先成为一个技能娴熟的优秀乐手，还要学习一些与演奏各种音乐和使用各种乐器相关的组织概念，如节奏、音阶、旋律、和弦等而不仅仅是学习指挥技巧，用指挥棒敲打乐谱架然后在空中挥舞双臂这类动作。你要培养良好的演奏技能，并对自己或他人有帮助的一些基本概念有所了解，这样你才能成为乐队中优秀的横向领导者，帮助乐团更好的合作表现的更完美，毕竟要想成为乐队的横向领导者，你首先必须成为一名优秀的追随者。

作者列出了5个基本组织要素来帮助大家提高个人技能和与他人合作能力，分别是：目标，思考，学习，专注，反馈。在这本书中，这5个基本组织要素每一个都用了一章的篇幅来讲解，会在以后的读书笔记中详细介绍。

目标明确：作者还是以爵士乐队为例，要想乐队表现完美，除了知道如何独自演奏音乐还要对优秀爵士乐合奏的声音效果获得清晰的认识。你要对成功的合作形式获得清晰的认识，理解自己努力想要实现的目标，因此在工作中你要帮助大家利用这5个基本组织要素对良好合作图景获得清晰的认识，把它们运用到团队合作中，与大家共同制定出一个清晰明确的合作目标。

影响他人：在用5个基本组织要素提高个人技能并且帮助团队合作制定出一个合作目标后，要想实现良好的团队合作还需要影响他人尽自己最大努力让团队的干劲达到高点，因此作者提出了影响他人的三个基本技巧：“提问，作答，行动。”用这三种简单的方法可以让人们采取更好的合作方式。

老板的逻辑读后感 篇8

昨天读了《底层逻辑》一书，读完前面第一章后，深受启发，同时对昨天的阅读知识点做一个简单总结，以加深印象：

1、要相信时间复利的作用。

很多时候，我们会高估3天努力成果，却低估了3年努力的爆发力，时间的复利是需要我们从长远的角度去实现他的价值。一件事情，我们去做一两个月可能看不到效果，但是持续五年，十年就能发出惊人的力量，这也是为什么，滴水能穿石的道理。

2、用简单的成本去做一件事情。

有时候我们看起来很努力，但结果却不尽人意，因为我们在去做一件事情的时候，我们没有去动脑，没有去思考。给我们一个支点就能撬动整个地球，我们需要去找到那个成事的支点，这是我们应该要做的。在实现目标的路上，我们应该要学会停下脚步，来回顾一下自己的走的路，去寻找那条最快通往终点的路。

3、一生中选准自己最喜欢的事情。

每天我们在忙忙碌碌，在忙碌的时候，我们需要回个头来自己深问一下自己：到底想要什么样的生活？想成为什么样的人？找到自己内心深处的声音。当我们反复去询问自己，就能找到自己内心所需要的是什么，当找到后，那么就去做一个真正的自己。

4、给自己树立信心的3+3法则。

很多时候事物的成功，缘于自己的信心，当我们充满信心去做一件事情的时候，那么我们的事物已经成功了一半。

而信心怎么去建立，书中告诉我们一个方法：每天写下3个值得自己庆幸的好消息，写完后，再写下3件值得感恩的事情。这是树立信心的'最好方法。

5、学会把自己的时间出卖多次。

工作中，我们的时间只能出卖一次，那就是卖给老板，这是对时间的一种浪费，我们还是应该要把时间效率运用起来。

何谓一个时间出卖多次，比如像作家写文章：当他写的一篇文章，连续在多个平台，被多人看见，这就是一份时间出卖多次的效果。

在比如现在自己想做内容输出，当想好一篇内容的时候，可以在某音号播放，也可以在视频号播放，更可以作为自己的写作素材来储备，这就是自己一份时间同时出卖多份。平时应该要有这样的思维。

以上是自己对《底层逻辑》第一章收获及感想，虽然不够深入，但是相信通过日复一日的坚持，思维能力也是能达到一定高度的。

老板的逻辑读后感 篇9

“牺牲是领导力的精髓”——这是《领导力21法则》一书中第18项法则：《“舍”“得”法则》中的至理名言，也是我工作多年来的深刻感受。

享誉美国的领导力和人际关系大师约翰·麦克斯韦尔（John

C。Maxwell），20多年来一直致力于帮助人们发挥领导力潜能，每年在全球各地发表有关领导力的讲演，听众多达几十万，其中包括财富500强企业、美国西点军校、美国职业篮球联赛等组织和机构。他在《领导力21法则》一书中写道“领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的”称这是他多年来学到的最重要的真理之一。在每一章里，约翰直击领导法则的核心，他借着他人的成功经验，从自己的心得中把这些法则提炼出来，深入浅出，以实用的形式表现出来，让我们看到了应该怎样把这些原则应用在自己的工作与生活中。

通过对《领导力21法则》的学习，尤其是对《“舍”“得”法则》的学习后，我对“舍得”二字有了更进一步的认识。

“舍得”的内涵

约翰在《“舍”“得”法则》中说，如果你渴望成为最杰出的领导者，那么为了取得成功，你必须愿意牺牲。“牺牲是领导力的精髓”——这就是约翰《“舍”“得”法则》的内涵。

佛教教义里有一条关于舍得的解释：“舍得”者，实无所舍，亦无所得，是谓“舍得”。佛家认为，万事万物皆在“舍得”之中成就自身。 “舍得”，在日常生活用语中，就是“愿意把自己的某些东西给他人”的意思。或者说是愿意牺牲掉自己的时间或需求来满足他人的成功与进取。

没有“舍”就没有“得”

约翰在《“舍”“得”法则》中说，“没有牺牲，就没有成功”，“领导者更需要作出牺牲”，“为了留在更高位，你必须要不断地‘舍’”，“地位越高，舍弃越多”。领导者必须先“舍”后“得”。

在太保工作的这几年，我经常根据工作需要，远离家人到机构驻点、运作项目，协助机构做好产说会或启动会；无论是周末还是重大节日，只要工作需要，我加班加点工作，毫无怨言！多少个春节我是和机构的各位战将一起度过；多少个周末我是站在产说会的他讲台上为了业绩上平台而侃侃而谈。为此我舍去是每天和家人团聚的机会，但是我却得到了到机构锻炼成长的机会、增长了机构经营的知识、掌握了企业高管的本领，个人的综合素质得到了全面的提高，自己的人生价值也得到了更好的体现。

我心依旧甘于“舍”

“舍得”既是一种处世的哲学，也是一种做人做事的艺术。舍与得就如水与火、天与地、阴与阳一样，是既对立又统一的矛盾概念，相生相克，相辅相成，存于天地，存于人世，存于心间，存于微妙的细节，囊括了万物运行的所有机理。万事万物均在舍得之中，才能达至和谐，达到统一。你若真正把握了舍与得的机理和尺度，便等于把

握了人生的钥匙和成功的机遇。都说百年的人生，也不过就是一舍一得的重复。

点虽表达不一，细思却能兼收并蓄。凡事背后皆有道理，三本书道理是相通的。究其根本领导力没有超出：Be，Know，Do！的三要素。

这是源自美国陆军《战地参考手册》封面上关于陆军领导力的表述。美国陆军是世界上最为复杂，却运作良好的组织之一。它的成功源于强大的领导力和不同寻常的领导提升方法。它并没有将领导者培养成官僚，而是要求他们有能力果断而有效地处理各种问题。这些军队里的精英在社会的不同领域都有出色的表现。结合本书的21条法则，其实读完真正记住的不多，归纳起来也不外乎这三要素。

Be（成为）

“Be”对领导者来说意味着什么？

领导，一定是在人之上，以一种领导的特质，个体的特质为开端。起决定作用的是性格——他们是谁。真正的领导力往往源自一个人的内在，来自性格中深层次的东西。经验——他们去过哪里。他在过去面临过的挑战越大，目前的追随者愿意给他机会的可能性也就越大。过去的成就——他们做过什么。对于追随者来说，没有什么比良好的过往成绩更有说明力。影响力法则，行政力量并不是真正的`领导力，衡量领导力的真正尺度只能是影响力，不可能是其他的任何因素，而影响力来自于性格、经验和能力。如果人们在背后讨论起你，仍然是敬重和佩服，那才是真的领导力。盖子法则，“如果一个人的领导力有限，那么团队的效率将永远不会超过他的领导力。”美国陆军军士条例第一条就写着“没有人比我更专业。”但知易行难，从记住到实践，需要非凡之材才能做到。为领导别人首先要确定自己是有备而来。而且，每个人都可以成为自己的领导，人，首当要学会领导自己。

Know（了解）

人们都愿意跟随那些知道他们在做什么的人。领导者必须有一定

程度的知识水平，并且掌握决断的能力。过程法则，领导力要善于学习；导航法则，唯有领导者能设定航线。

领导者是善于学习的人，身边不乏具有这样优秀品质的人，不管是身居高位，还是领导一个企业，或是带领一个团队，这些极具影响力的人，他们或是思维敏捷，或是讲话引人入胜，或是记忆超群，或是做事严密，或是为人极具感染力，总之都有过人之处。我想这些看得见的表现，一定来自于这些人看不见的深度学习与思考，远离舒适区，逼迫自己，让学习成为一种习惯。“冠军并不是在拳击场上成为冠军的——他们只是在那里得到了认可”。领导力不是一天练成的，每个人都有这个潜力，它需要你付出毕生的努力。每个人都可以成为自己的领导，人应当学会先领导自己。

Do（行动）

如果说Be和Know是性格和能力的话，这虽然是不可或缺，但又是远远不够的。领导者必须去行动，去做。他们动用自己具备的一切性格特质，运用所掌握的一切信息和资源，综合所知道的一切方法以提供目标、方向和激励，去影响他人，去执行并完成任务，去行动以使组织更上一层楼，团队更精进。增值、根基、授权、镜像、尊重、动势与时机等等法则都是行动过程中不可或缺的法门。

反思，要成为优秀的领路人，必须学会从过去的经验中反思，并从中学习。苏格拉底在喝下毒药死亡之前曾说：“没有反思的人生不值得过。”火箭发往月球的过程中，只有3%的时间是对准目标的，其余97%的时间都在根据目标方向不断修正自己的运行轨迹。美国军方，同样有一个简单有效的结构化反思系统AAR（after action review）。AAR是在军队行动结束时参与者立即集合在一起，有步骤地讨论，“我们开始打算做什么？我们实际做了什么？为什么有差异？如何保持优势？如何改正缺点？”导航者在作出决定前必须学会考察各种情况。

动势，是带动改变最有力的因素，创造动势是领导者的责任，除非火焰已在自己心里燃烧，不然你不要指望它在别人心里点燃。很喜欢文中滑水的比喻，启动的时候最困难，而一旦开始前进，会发现真的可以做些惊人的改变。动势就像是放大镜，它使事物看起来比原来真实的要大，动势可以美化领导者，可以帮助团队表现得更好。在一个具有动势的组织内，即使是普通人也能超水平表现自我。激励是创造动势的关键要素，要激发别人的第一步就是清除组织里所有让人失去动力的因素。

人生的意义在于影响其他的生灵。领导力的底线不在于自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。辛内加尔对员工的关怀，让员工实现价值，企业利润往往会实现增值；任正非做华为，坚持人力资本的增值要大于财务资本的增长；许昌的胖东来做企业也是注重体现员工的价值。这并不是利他主义，而是杰出的领导力。（利他如果不能最终利己，是不可持续的。不可持续的事是不道德的。）当领导不容易。对于领导者所面临的挑战，没有一定的模式可循，成功之路也没有捷径可走。然而，法门对每个领导者都是敞开的，这得靠个人去掌握和使用。只有通过不断地自我提升、历练，一个人才能成为自信且胜任的性格领袖。

用过程法则中的一句话作为结束语：结果促使你作决定，过程促使你不断进步。如果我们需要激励自己向前迈进，我会重视结果，如果我想要有所提高，那么我会参与过程，并且坚持不懈。

老板的逻辑读后感 篇10

在选择管理类书籍的时候，我没有急于掌握太多的技巧而选择工具书。我反而挑选了这本《中层领导力自我修行篇》。于我本人而言，我更看重我遇到了一个怎样的领导者，领导的个人魅力和能力是否让我认可，如果答案是肯定的，我的热情和潜力将会被激发，充满信心的在团队中工作。如果未来的一天让我做上管理者，我希望我能成为下属愿意追随的人，给予激励与指导，最终让下属成就自己，也成就了整个团队。

本书的架构很明晰，从什么是领导力，为什么需要领导力，怎样提升领导力三方面展开。每个人都在讨论领导力，但几乎没有人能真正明白它。作者认为：领导力即是影响力。而我们面临的只有两种选择：要么成为领导者，要么成为追随者。反观自己，在职场小白摸爬滚打的成长经历中，我接触的“领导者”是否真的具备了领导力？好的领导者应该具备什么素养和能力？

本书提出了领导力的关键是：优先次序。领导者总会需要承担更多的责任，处理更多重要的事情，他们怎样才能获得他们想要的呢？对于实现目标，本书提出了大家熟知的帕累托法则：20/80法则以及优先法则。学会用20%的时间产生80%的回报、用80%的精力集中到20%的优秀人才上……这要求领导者能优先的分配工作，使用横纵坐标划分出首要／紧急、首要／不紧急、次要／紧急、次要／不紧急的.顺序，把时间花在重要且紧急的事情上，优先处理。

而领导力的要素是诚信。诚信取决于他是怎样的人，而非他做了什么。只有表里如一的人，才不会陷入“想要做什么”和“应该做什么”的挣扎中。一个真正的领导者，必须要有追随者，且要获得他们的信任。而领导者最高的素养便是诚信。

对于我个人而言，表里如一，言行一致也是我一直以来遵循的。想要获得领导力，我缺的是什么？或者说，获得领导力的捷径是什么？答案是：解决问题的能力。一般的人做不出业绩，往往基于以下原因：他们不知道该做什么／他们不知道应该怎么做／他们不知道为什么要做／他们的工作中总有困难阻碍他们。而人们无法在工作中发挥潜能，归结起来都是领导者的责任所在。卓越的领导者往往是问题的解决者。但是，作为领导者不应该自己埋头苦干把问题解决了，而是要教授他人思考和作出决策的能力。本书提出了一个目标，在所有的会议结束时，人们都对问题梳理清晰、选择出了解决方案、制定出实施计划，并握有计划的主动权（即人人对行动承担责任）。

而领导者还需具备的譬如发掘人才、自律等条件，这恰恰是我成长环境塑造出来的，我善于发掘别人的闪光点，也因对自己有要求而更加自律。阅读完这本书，掌握了一些解决问题的方法，更重要的是给我思想上带来一些改变，并且让我快速的行动起来。我在七月份的时候给自己制定了一些生活上的小目标，把目标分解并尝试完成，一个月过后，我发现90%都能完成。

这对我的精神影响很大，也因此我感受到每天的生活都充满热情，并把这样的状态带到工作上。我尝试换一种态度去对待手头上繁琐的工作；尝试用积极的态度解决更多的问题，并提高了自己的行动力和执行力。在成为领导者之前，我当下最需要的是善于发掘内在的优势，对自己最大的肯定，激发自己的潜力，先做自己的领导者。

老板的逻辑读后感 篇11

今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：

1、什么是可复制的领导力；

2、领导与管理的区别；

3、如何提高领导力。

第一，什么是可复制的领导力？领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的，直到1954年，有位英国长跑者用3分59.4秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。总结：什么是可复制的领导力，就是等于员工的执行力。

第二，领导与管理的区别。什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的`区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。

第三，如何提高领导力？就是用游戏的方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：

1、共同目标；

2、及时反馈；

3、清晰明确的规则；

4、自愿参与。

通过听《可复制的领导力》这本书，我学会了领导力是可以复制的，当我们成位一位领导或者已经是领导时，不防按照书中的方式去试一试。

老板的逻辑读后感 篇12

前面的文章谈了目标和培训，但其本质还是为了打造企业的凝聚力，这是小企业最难达到的，甚至比赢利都难。凝聚力打造的关键是：一个以身做责，激情澎湃的领导。

我们想员工把企业的愿景当成自己所追求的梦想，那自己首先要把企业愿景当成自己崇高至上的梦想，并把它时刻挂在心上嘴边。我们想员工主动努力去追求企业的愿景，那自己先要全力的付出去追求目标。我们想企业员工富有激情，那自己先要拥有超越常人的激情。

一，倾听

原文：倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。

非暴力沟通和关键对话两本书里都讲述了沟通的第一步就是：倾听。

第二步是复述，复述是很关键一步，代表你认真倾听了对方的话语，利用复述的这个时间理清自己的思路。

第三步是提问，提问的又分两种，如果希望帮助对方理清思路，尽量用封闭性问题，让对方选择其中一项。如果是想获得更多信息，那要学会使用开放式问题，比如你觉得这个事情怎么样，或为什么你觉得这样处理合适呢？

成为一名优秀领导者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。我很善于倾听，也很善于帮助对方理清思路，但在开放性提问方面很是不足，其实开放性提问才更能听取到对方的建议。

二，鼓励和批评

原文：反馈分为正面反馈和负面反馈两种，其中对员工的工作进行正面反馈，即我们俗称的表扬。有些人认为，与负面反馈相比，正面反馈看上去仅仅是一个锦上添花的过程，对于员工的工作没有实际的作用。然而，事实并非如此。

领导者的效能其实不在于挑毛病，而是在于鼓励与夸奖，夸奖有简单的类似于你很好，但这种完全不够，应该是加上具体的事项和期盼，比如说，你干得很好，你编辑的程序bug非常少。在指出下属问题时，切记一定要指出事实，不要瞎说观点，事实为主，不要用影响公司发展来感动他，这是不可能的，应该着重于他的行为对他个人的影响来改变他的思维。

批评是要建立感情帐户上的，感情帐户是通过培训和倾听来建立的，批评大过于感情帐户，员工就跑了，批评如果小于感情帐户，那他会改正。我一般来说以鼓励为主，批评极少，批评我能以事实为基础，但鼓励也要以事实为基础，这是我所没想到的，以后一定要注意。

三，领导者的本质

领导者的本质是指出大方面，并且鼓励士气。管理者的本质在于制定规则，指导下属去完成任务，执行者的本质在于理解任务，在限定的时间内完成并反馈，反馈是重点。

领导者的本质就是背锅，为公司犯下的错误背锅。曾国藩前期屡战屡败，失败后他就去跳河自杀，以此来承认是自己的错误。下属遇到了这种肯背锅的上司，怎么能不感激涕零呢？

领导者的本质是培养下属成长，给予下属更大的发展空间。这是很多公司越作越大的原因所在，要不停的扩大规模和跨度，来给越来越优秀的下属更大的发展空间，同时企业也得到了长足的发展。

这正是我欠缺的，我当年就是太过亲力亲为，脱离了领导者的本质，禁锢了自己，也失去了培养团队成员成长的机会。但小公司的优势就在于领导者亲力亲为，能了解到公司的'第一线最实际的情况，然后灵活应变。请谨记，领导者的分层是公司到了一定的规模才需要作出这样细致的分配。

《可复制的领导力》是本好书，具有很强的实操力，我从中看到了许多以往在团队经营中犯下的错误，也学到了很多知识。领导力的养成其实并不深奥，重点在于有没有用心去实践。愿景、培训、倾听、鼓励、担责，这五项组成了最好的领导力。

尽信书不如无书，这是我一直坚持的原则。下一章，我讲讲这本书的不足之处。知识和能力陷阱有时让作者忽略了一些重点，因为他本身特具有的优势，就觉得大家都能办到，而忽略了有些关键能力是别人不具有的。