对标管理工作总结

【#实用文# #对标管理工作总结九篇#】总结是指社会团体、企业单位和个人在自身的某一时期、某一项目或某些工作告一段落或者全部完成后进行回顾检查、分析评价，从而肯定成绩，得到经验，找出差距，得出教训和一些规律性认识的一种书面材料，通过它可以正确认识以往学习和工作中的优缺点，让我们一起来学习写总结吧。但是总结有什么要求呢？以下是小编收集整理的对标管理工作总结，仅供参考，大家一起来看看吧。

对标管理工作总结 篇1

一、立足科技发展部部门职责，全面对标提升科技管理水平

20xx年，我们根据集团公司对标管理活动的统一安排和部署，按照“在对标中学习、在反思中学习、在行动中学习、在共享中学习”的要求，以优化提升科技发展部管理职能为重点，相继完成了对标现状分析、确定主题重点、选取标杆指标、制定改进计划、强化对标考核等各项工作，确保了对标管理活动的稳步有序开展。认真回顾总结，我们主要做了以下几个方面的工作：

1、进行全面客观的现状剖析，夯实对标基础。现状分析是对标管理工作的重要基础，在这一阶段，我们始终坚持了三项原则：一是关键指标的选取与科技发展部职责紧密结合，重点选择了科技创新投入、国家和省部级科研平台、专业技术人员、专利申请和授权数量、国家和省部级奖项等；二是数据来源渠道权威可靠，包括政府、协会和企业站、企业社会责任报告、行业协会研究报告及有关企业经营情况通报等；三是指标数据时间周期跨度较大，包含“十一五”总体数据及近三年年度数据。通过数据的比照分析，我们在科技创新投入、科研奖项、专利申请和授权量、科研人员数量等方面，与行业优秀指标存在较大差距。

2、深入分析数据背后体制机制差距，明确改进重点。在数据分析的基础上，结合部门职责，集中搜集整理了神华集团、兖矿集团、淮南矿业等行业先进企业的最佳管理实践，查找出了数据差距背后的深层次问题，表现在：

缺乏确保科技资金稳定增长的长效机制导致科技创新投入偏低；年度科研计划项目数量偏少，质量不高，管理水平较低，尤其缺乏健全的科技创新体系导致科研奖项偏少；知识产权意识欠缺，尤其是缺乏系统的知识产权规划和长期的专利挖掘布局导致专利数量不足；创新人才的引进、培养、激励淘汰机制欠缺导致科研人员数量偏少。因此，我们的对标重点集中在科技创新体系，科研项目管理、知识产权管理和科技创新人员等四个方面。

3、确立层级分明的对标主题，凝聚创新合力。针对现状分析的结论，我们确立“聚焦战略、创新驱动、服务发展”为整体对标主题；根据科技管理的关键要素及薄弱环节，确立“构建创新体系，实施重大项目，保护知识产权，培育创新人才，搭建创新平台”为科技发展部对标主题；结合所属企业战略定位及发展方向，确立“六强四优、特色发展”为所属单位对标主题。三级对标主题的确立和完善，确保了对标工作既围绕一个总体目标开展，又充分彰显个性特色，既独立运作，又紧密联系、相互影响，有效促进了对标工作自上而下稳步开展、责任目标逐级落实、重点任务有序推进。

4、瞄准国际一流的标杆企业，凝练管理实践。在对标一流的过程中，我们越发深刻的认识到，只有把自己放在更大的坐标系中进行分析、比较和检验，才能明白什么是高标准和快节奏。因此，我们选择了神华集团重点学习科技管理体系建设，选择淮南矿业重点学习科研平台管理运行，选择兖矿集团学习知识产权挖掘布局，选择北京低碳研究所、中煤科工西安院、中科院大化所等行业内一流科研院所，学习科技领军人才引进培育，在此基础上，对先进管理理念、模式和方法，进行消化、吸收和再创新，探索形成符合企业实际、独具特色的科技工作管控措施，牢固树立了赶超先进、追求卓越的信心和决心。

5、制定科学合理的对标计划，推进改进工作。

围绕科技创新投入不足这一问题，以健全科技资金界定、投入、保障机制为重点，与政府财税部门积极沟通，明确科技资金的提取使用范畴，制定出台了《科技资金管理暂行办法》，确保3%的科技资金投入。

围绕科技创新体系不健全这一问题，学习神华集团，调整完善了集团公司科技工作三个委员会，形成了决策层、管理层、研发层与应用层定位清晰的“三委一部一院、两站五所十中心、两基地一联盟”科技创新体系。

围绕科技奖项偏少这一问题，以强化科研项目管理为重点，试点运行了“专项团队指导、专题细则规范、专账经费管理、专家全程咨询、专门财务监督、专业机构监理”的科研项目“六专”管理法，同时，对标国家科技部的项目申报体制，开发并上线运行了网络申报系统，在广泛征集内部技术需求的同时，编制项目申报指南，面向社会进行公开发布，寻求合作。

围绕专利申请和授权数量不足这一问题，以系统长期的知识产权规划和专利布局为重点，制定集团公司《中长期知识产权战略规划》，并配套出台了《知识产权管理办法》、《专利奖励制度》等一系列规章制度，做到知识产权指标与科研项目计划同步下达、同步指导、同步验收。

围绕科技创新人才不足这一问题，以构建科研人员晋升渠道为重点，在内部经营管理序列外设立科研技术序列，建立了由首席研究员到见习研究员的九级职级，并出台了《科研人员激励机制建设规划方案》，通过体制机制的创新，引进、培养、造就一批高层次科技领军人才和基础研发人员。

6、建立定量化的考核体系，科学评估对标成效。以对标指标的整改实施效果为主要考核内容，以科技创新投入、科研平台建设、科技创新人才、科研奖项、知识产权等关键指标为核心要素，建立了量化考核指标体系。全年共下达科研计划项目350项，同比增长106%；完成科研计划项目132项，同比增长91%；申请专利148件，完成计划指标值的247%；科技资金投入35亿元，完成计划指标值的162%；获得专利授权30件，省部级奖励16项，其中国家科学技术进步奖2项，73项科研成果通过省部级鉴定，较好完成了年度对标目标。

二、着眼研究院内部管理，营造全员对标的良好氛围

为促进对标任务的分解落实，形成上下联动的全员对标局面，我们积极搭建对标交流平台，开展了多样化的对标学习活动，形成了多层次、多角度、全方位、全员参与的对标管理体系，确保了对标工作按计划有序开展。

一是在现状分析阶段，重点开展专项对标学习活动。为了全面、系统、深入的了解标杆企业的优势，研究院组织开展了“知科情、学制度、强管理、上水平”对标学习主题活动，以“制度建设同行为养成并进、人才培养与技术开发齐飞”为目标，先后整理了6期、81篇对标活动学习专刊，督促各部门开展了每日半小时对标学习，逐渐养成了全体员工自觉阅览科技信息、及时掌握科研动态、深入研判产业形势的良好习惯；以研究院《决策参考》为信息载体，增设对标专版，集中搜集优势企业科技创新先进理念和做法，截止目前，已经先后印发47期，汇聚了神华集团、中航集团、中核集团、中石油、中石化、中煤科工等一流企业在科技管理、技术创新等方面的探索实践，为科技管理模式的建立积累了丰富经验。

二是在对标改进阶段，促进对标管理与重点工作紧密融合。坚持将对标管理与企业党建工作相结合，以提升全体党员干部对制度的理解和综合运用能力为目标，先后开展了8个部门在中心组学习会议上对标发展讲制度、讲流程活动，有力推动了研究院制度设计和流程优化，促进了内部管理的制度化、流程化和规范化；坚持将对标与科技重点工作相结合，举办了部门对标访谈活动，指导各部门围绕职能定位及重点工作，全面总结工作经验，查找管理短板，明确对标重点、改进举措、赶超路线图和时间表，并对各部门管理亮点和对标经验进行深入推广；坚持将对标与企业文化工作相结合，开展了“岗位做贡献·青春展风采”岗位描述大赛、“成长成才进步”演讲比赛等活动，选树了内部青年员工标杆，增强了青年员工岗位责任意识，营造了“比、学、赶、超”的浓厚氛围。同时，加强对所属单位对标工作的指导，以召开专题会、经验交流会、培育内训师等方式，及时了解各所属单位对标工作开展情况，工程中心xx年新获批组建陕西省煤制烃类工程技术中心，国家级平台数量达到1个、省级平台数量达到2个，成为内部科研平台建设方面的对标典范。

三是在对标总结阶段，构建覆盖全岗位的长效对标机制。xx年10月30日，集团公司在韩城矿业公司召开了对标管理阶段性工作座谈会，为贯彻落实会议精神，促进对标管理向全员、全过程和重点领域覆盖，研究院启动了立足岗位、横向对标活动。活动要求，每名员工既是岗位对标的责任主体，又是实施主体，均要根据自身岗位目标和工作职责，全面梳理岗位例行工作，深刻剖析岗位履职现状，针对短板合理选定标杆，明确对标重点、改进计划及措施。截止目前，30个员工岗位已经完成了岗位对标方案的编制工作，正在对岗位管理短板进行逐项整改和落实。

三、xx年对标工作重点

xx年，研究院将继续按照集团公司对标管理工作的要求，以“支撑煤炭、引领煤化、拓展多元”的科技发展战略为指导，按照“深入对标，创新驱动；突出重点，整体推进；量上扩展，质上深化；发扬特色，探索规律”的工作思路，以优化提升科技创新管理能力为重点，在以下两个方面开展对标管理工作。

1、对标重点领域

数据是目标、机制是保障、体系是基础，在薄弱环节已经明确、科技创新体系建设基本完成的前提下，不断优化提升管理水平和创新能力成为了对标重点方向，因此，通过对改进重点的进一步细化和梳理，我们确定了九个方面的对标重点，分别是：

2、对标管理工作安排

（1）三月底前，总结xx年对标管理工作，部署xx年对标管理工作。

（2）四月份，制定对标实施方案和对标指标，指导并审核所属公司的对标实施方案。

（3）五月份，组织召开“知科情、强管理、对标发展”座谈会，对九个对标重点以及两大平台的运行实践进行系统总结探讨。

（4）六月，根据对标座谈会的安排和部署，结合九大重点对标领域，赴标杆单位进行现场学习，并制定对标改进计划和措施。

（5）七月至九月，持续改进，并对板块内部对标管理工作进行中期评估。

（6）十月，对对标管理工作进行全面分析、总结、树立内部对标管理示范单位，并对先进经验和做法进行推广。

（7）十一月至十二月，完成板块内部对标管理工作的评估总结，起草xx年对标管理工作计划。

对标管理工作总结 篇2

本年来，不利因素增多造成生产环境严重恶化，成本压力越来越大。面对难题，我们开创了一条向管理要效益的新路开展对标管理工作，即通过在全场开展主要设备效率指标与世界同行业先进水平对比、主要技术经济指标与国内同类矿山对比、一般指标与厂内同类工序同类班组对比的竞赛活动，旨在挖掘生产潜力，促进各项指标不断刷新，缓解成本压力，从而达到效益的最大化。经过不懈努力，取得了良好成绩，现将本年以来的对标管理工作作一简要回顾。

年初，由厂成立对标管理工作小组，经过深入调查，出台对标管理工作实施办法，指导各车间进行对标管理指标的征集、筛选、确定并建立车间对标管理体系，再由车间来指导班组进行对标管理。

对标管理工作小组先后开展了车间对标指标征集工作、基础资料的整理分析、建立全场对标指标控制体系、分解指标到车间、指导车间建立对标指标示板、设计《车间对标管理指标》台帐、并在初步验收工作中汲取车间好的做法（如针对各指标建立月度动态示意图）及时在相关车间推行、组织实施对标管理工作验收、进行对标管理指标执行情况检查等。

对标管理工作小组的工作宗旨在于：通过对标管理，分析差距，制定目标，挖掘潜力，保持生产的低成本运行。在开展工作的过程中，我们致力于将工作落到实处，明确责、权、利，将目光聚焦在车间的指标完成情况，促进生产及成本管理向良性方向发展。从目前工作开展情况来看，各车间在对标管理工作中付出了不少努力，也取得了不少成绩，但也存在不少问题，总体可从以下三个方面来概括。

一、车间态度

鉴于成本的压力，厂里下达给各车间的成本指标普遍偏低，而设备趋于老化、材料价格上涨、作业环境恶化等不利因素给车间成本管理带来很大难题，车间一时难以接受。此时，对标管理活动的开展给车间管理指明了一条新路，大部分车间积极响应，纷纷咨询，并主动提供信息资料，提出合理建议。

较为突出的是机修车间，该车间新成立不久，历史指标无从收集，他们通过与生产车间沟通、与职能科室联系、与内部职工协商等途径，自己摸索出适合机修车间自身特点的各项指标，制定控制物耗、提高维修效率、保障设备可开动率及完好率的各项具体措施，对自己的管理工作提出更高要求，并将对标管理活动深入班组，高要求、严考核，为备件成本的节约、设备的正常运转作出了不小的贡献。此外，西采、北采、东采等车间能够深入领会对标管理的精神所在，将各项工作做得深入、具体，将各项具体物耗指标分配到班组并进行严格控制，部分物耗指标得到刷新、设备台班效率得到提高。

但部分车间也许怕厂里会有“鞭打快牛”行为，考虑到本年指标的刷新将会使下年指标计划更苛刻，给下年指标的完成带来更大压力，因此对标管理形式虽然有了，但工作没有真正落到实处，指标完成情况不进反退。这类车间的担心是可以理解的，但其做法影响了采矿场大局。在后期的管理工作中，通过场对标管理工作小组的耐心解释、晓以大义，使这类车间放弃了思想包袱，积极投身于有效的对标管理工作之中，为场的低成本运行战略作出应有努力。

二、管理成果

因国内领先水平及国际先进水平数据难找，我们的对标管理工作主要对照自己的历史最好水平。

全场上下经过大半年的努力，各项指标运行状况基本达到年初目标，除了客观原因造成的部分指标未能达到历史最好水平外，其它指标均在原有基础上上升一个台阶。

三、不足与措施不足

1、因对标管理工作的比较丰富，内容复杂，而我厂本身又是一个多种工序并存，工序间相辅相成、联系密切、作业方式各不相同的工艺流程复杂的工厂，对标管理工作小组在学习对标管理精神时，未能及时针对各工序制定适当的对标指标，致使工作开展有些被动。

2、对共性车间对标指标项目的设定不一致、指标值不一致，使得一些指标车间之间无从比较。

3、对对标管理工作的宣传力度不够，部分车间如北采车间能够自己主动咨询、在车间内认真开展对标工作，将对标管理工作向班组深入，并能通过该项工作起到降本增效的作用；而部分车间对标管理只是流于形式，台帐不能反映本车间的真实情况。

措施

1、加大宣传力度，从根本上消除车间的.顾虑，促使其积极主动加入对标管理工作行列之中。

2、逐一审查车间对标管理台帐，对不符合对标要求的部分限期整改。

3、从明年起该项工作开展之前对工序相同车间制定共性指标体系，明确指标名称及其对标目标。

4、重新设计对标管理台帐，明确对标台帐中各项内容的填写要求。

5、将对标管理与预算控制、成本管理挂钩，避免重复劳动，减轻车间、班组负担，将工作落到实处，避免流于形式。

6、加大奖惩力度，对综合管理达不到要求的车间领导进行考核。

对标管理工作总结 篇3

河北前进钢铁集团有限公司是集矿业开采、钢铁冶炼、钢材加工、国际贸易为一体的钢铁联合企业。公司从组建初期，就明确了打造“百年前进”的事业理念，从企业的各统的工作。且需要长期持续，涉及工序多、岗位多、参与人员多。为此，我公司了成立以总经理为组长，生产副总经理为执行组长，各分厂厂长、相关职能部门一把手参与的对标小组，完善了对标的体制和保障措施，在公司生产经营和管理的各个环节组织实施，并与生产经营责任制考核结合起来，公司领导全面指挥和协调公司的对标活动，将对标活动常规化、制度化。

一、汲取兄弟单位经验，创新企业管理体系

1、建构学习型组织

为了全面提高员工整体素质，强化公司的创新和持续发展能力，不断增强公司的核心竞争力，前钢在企业内部建构形式多样的学习型组织。通过培育学习文化知识岗位技能，不断引导全体员工养成终身学习的良好习惯，为公司的不断发展提供保障和支持。各单位根据本部门业务或工作及未来发展需要，并结合员工知识结构特点开展学习活动，或开展读书活动，或组织讨论会，公司提供提供必要的资源支持。为巩固各单位学习成果，各相关职能处室根电气焊、钳工和管理五个专业系统进行强化培训。在专业培训中理论和实践相结合，以技能培训为主，穿插定量的管理课程培训。为达到最优的培训质量，培训过程中生产副总助理及企划部专人全程进入课堂一同接受培训，观察培训效果，及时对培训安排进行调整。经过培训，绝大部分员工掌握了相关专业系统的常用技能、技巧，培训达到了预期目的，达到或超过三级工水平。

操检合一

为提高员工综合技能水平，培养复合型技能人才，公司号召并组织公司员工进行“操检合一”技能培训工作，各分厂纷纷响应号召，积极组织培训工作。通过公司及分厂领导的大力支持和参加培训人员的努力，自20xx年4月起至今，已有1770余名员工参加并通过了公司组织的相应技能考试。“操检合一”技能培训不但提高了员工的综合技能水平，而且使员工意识到学习的重要性，从而促使更多员工积极学习，在公司内部逐渐形成良好的学习氛围。

二、引进并消化吸收先进技术，提升企业自身技术水平

对标工作开展后，公司在内部管理方面有了较大幅度的提高，同时将自动化和信息化技术引入生产和能源管理系统，即提高生产作业率，同时大大提高公司经济效益，装备及各项技术经济指标水平也取得了很大的进步。

1、依托科研院所，提升技术水平及研发能力

20xx年前钢集团经廊坊市科技局批准成立了首批市级企业研发中心，同时配备了高标准的实验室。同年前钢集团与中国科学院过程研究所达成合作协议，成为该研究所钢铁中试基地，前钢有中试基地最终研究成果的优先使用权。前钢集团以应用中科院研究成果为契机，积极引进吸收消化国内外先进技术，特别在能源环保等领域利用自身优势，挖掘企业内部存在的问题，组织科研攻关，攻克一批节能减排关键和共性技术。

1）为实现负能炼钢，引进吸收国内先进技术，研制炼钢转炉烟气治理及煤气综合利用技术，获得省科技厅100万元奖励。

2）为降低炼铁工序能耗，引进并消化吸收高炉炉顶煤气余压透平TRT发电技术，降低煤气总管网压力，实现吨铁发电28Kwh/t的目标。

3）为推进节能减排工作，以中科院技术作为支撑，研究MgO—CaO湿法烧结脱硫技术，实现年减排SO21072吨目标。

4）为推广清洁生产示范工程，引进转炉渣及高炉渣双掺超细粉技术，20xx年建设年产100万吨双掺超细粉项目，20xx年投产运行。

5）引进中水反渗透除盐技术，建立了360t/h净化水生产系统，为利用社会污水，减少地下开采量，迈出了重要的一步。

6）大力推广应用变频调速技术和谐波减震技术，提高了电力使用的功率因数，减少了低载高消耗电流的浪费。

7）不断改造供水系统，建立循环水分类处理装置，基本做到了根据不同用水对水质的不同要求。将补给的新水经过数次循环、分级使用，使吨钢耗新水指标降到国内先进水平。

2、深挖内潜，优化炉料结构，提高精料水平

首先，从原燃料入厂质量入手，提高入厂质量标准，建立严格考核制度，凡是不合格原料拒绝入厂。其次，控制中间过程产品，主要是通过优化工艺过程，制定严格工艺制度和工艺流程，为烧结、球团、铁水、钢坯和石灰等中间产品保驾护航。为了保证烧结质量，采用提高料层厚度和控制点火温度及小球烧结工艺，实现亚铁稳定率达到90%以上，转鼓指数达到78%以上，固体燃料低于45千克；为确保铁水质量，炼铁高炉操作采取高压炉顶、高风温、低硅冶炼和富氧喷煤等技术，从而实现焦比低于360千克，综合燃料比低于510千克，热风温度1180℃，达到清洁生产国内先进标准；为了确保钢坯质量和清洁生产技术指标实现，我们借鉴国内先进经验，自主研发60吨顶底复吹转炉工艺和溅渣护炉技术，即提高环境质量又提高了产品质量。

3、与时俱进，淘汰能效低的用能设备

1）蓄热式加热炉全烧高炉煤气、加热炉全部采用蓄热式燃烧技术，并对加热炉燃烧系统进行了改进，燃烧状态大幅度改善，热装热送率达到80%，吨钢工序能耗达到了同行业的较先进水平，有效节约了资源。

2）投资700万元增加电网滤波器，其中轧一、轧二、轧三生产线各安装三组10KV ……（未完，全文共3753字，当前仅显示2197字，请阅读下面提示信息。

对标管理工作总结 篇4

为更好的推行XXX公司机电运输专业对标管理，学习和借鉴先进管理经验，提高机电运输管理水平，5月29日XXX公司组织人员赴公司对标单位XX矿业公司进行参观学习。此次学习主要通过会议交流、现场参观等方式，在学习中发现XX矿业公司有很多值得借鉴学习的地方，现将此次参观学习的心得总结如下：

一、建立组织机构。

成立了生产对标管理工作小组，职责清楚，分工明确。将整个公司的对标工作化整为零，职责分工清楚，积极贯彻落实公司对标管理工作要求。同时定期组织分析当前阶段对标管理工作存在的问题，结合上级部门对标管理要求，及时处理存在的问题。同时定期向部门及公司汇报对标管理工作的进展情况，按照上级部门的要求和建议，不断推进对标管理工作的深入开展。

二、对标管理工作分析。

各部门、区队均由相应的对标管理实施措施，定期开展对标管理指标的分析工作，找出存在的问题和整改意见。各岗位人员坚持深入施工现场，查看各项指标的完成情况，若发现问题及时查明原因妥善处理。同时针对存在的问题安排下一阶段的工作任务，保证对标工作的顺利开展。

三、质量标准化建设。

安排专人负责机电质量标注化建设工作，认真贯彻落实集团公司机电质量标注化建设要求，全面保障个系统质量达标。

抓好质量达标工作，首先做好管理人员及全体员工的标准落实工作，通过加强培训，使每个员工熟悉其所管范围内的质量标准化标准、工作标准及硐室标准化标准。在管理方面通过落实各种检查和奖惩制度，强化监督检查，逐步消除不合格不规范行为及现象，使各项工作达到质量标准化要求。

四、建立部门奖惩机制。

为能规范、优质、高效地做好对标管理工作，重点抓了以下几个方面：一是实行了目标管理责任制。根据各项工程的特点，明确了每个员工的工作目标和工作任务。做到定期汇报，月末及年终实施考评，调动了所有员工工作的积极性。二是健全了奖惩激励机制，在公平、公正、公开的原则下对所有员工进行考核，将个人目标任务完成情况列入绩效考核分数中去。这些措施很大程度上提高了员工的工作积极性、主动性和创造性。

这次对标学习，感受颇深，联系本单位实际，在工作中要切实更新思想观念，拓宽发展思路，提高执行力。只要全体公司干部、职工全心协力，共同为公司的发展献计献策，尽心尽力，我们的公司一定会发展的更好。

对标管理工作总结 篇5

在行业全面推进“卷烟上水平”的新形势下，烟草商业企业“对标”工作更显重要。如何通过开展“对标”工作，进一步加强企业基础管理，降低费用成本，转变发展方式？笔者认为，建立三大体系、强化三项管理、抓好三个坚持至关重要。

一、建立三大体系

一要建立目标体系。“对标”是一项战略性、全局性、系统性、长期性的工作。要立足实际、着眼长远，紧密结合烟草商业企业的实际，在建立效率目标体系、卷烟费用目标体系的同时，全面建立覆盖班子建设、队伍建设、专卖内管、创新能力、党建、企业文化等内容的目标体系。

二要建立指标体系。目标体系建立后，还必须建立一套有时限要求、目标明确具体的综合对标指标体系，其中包括品牌培育、市场净化、内部监管、基础管理、党风廉政等指标，确保“对标”工作深入推进。

三要建立评价体系。为确保对标工作取得预期效果，烟草商业企业要围绕对标目标体系，在建立对标评价体系基础上，建立各级、各部门、各岗位的对标评价体系，客观准确评价对标工作完成情况，及时发现对标工作中存在的问题，制定改进措施。

二、强化三项管理

作为一种管理方式，对标管理最终目的是夯实企业管理基础，全面提升企业管理水平，切实增强企业竞争实力。在对标过程中，烟草商业企业要重点强化三项管理：

一要强化细节管理，控制费用降低成本。卷烟分拣设备的高效运转、物流配送线路的科学设置、管理成本的有效控制都离不开细节管理。要有效控制企业成本费用，必须持之以恒抓好细节管理。

二要强化队伍管理，努力提高工作效率。对标工作的扎实开展离不开一支优秀的员工队伍，要通过领导授课、专家辅导、在岗培训等形式，不断提升员工队伍素质，打造一支作风过硬、技能精湛、服务高效的员工队伍。

三要强化文化管理，激发员工工作动力。在开展对标工作中，要通过大力加强企业文化建设，用企业文化理念激发广大员工的工作积极性和创造性，营造良好的对标工作氛围。

三、做到三个坚持

一要坚持把对标工作贯穿于创优活动始终。要让对标工作深入推进，必须结合实际，将对标工作与创建优秀区（市）烟草专卖局、优秀营销中心、优秀物流中心、优秀机关处（室、中心）活动结合起来，使对标工作落实有载体、工作有抓手。

二要坚持把对标工作贯穿于管理体系建设始终。对标管理和管理体系建设的目的都是为了加强基层建设和基础管理，因此，要在明确职责、严格制度、健全体系的基础上，将对标工作与管理体系建设紧密结合起来，通过开展管理体系建设来推进对标工作。

三要坚持把对标工作贯穿于绩效管理始终。将对标指标融入绩效考核方案，做到对标工作与绩效管理一起部署、考核、评价，并将对标工作考核结果与绩效工资挂钩，做到有奖有惩，奖惩分明。

对标管理工作总结 篇6

20XX年，面对全行业产能总体过剩，市场需求减弱的新态势，舞钢公司深入贯彻集团的统一决策部署，深入推进精细化管理，大力实施降本增效，不断强化对标挖潜。使效益下滑得到遏制，确保了全年降本增效目标的提高。

一、对标挖潜工作的组织

对标挖潜工作是我公司历年来一惯坚持的一项重要工作。为了全面提升公司综合实力和核心竞争力。我公司成立了由公司董事长、总经理任组长、各单位一把手任成员的“对标挖潜”领导小组，设立了“对标挖潜”推进办公室，建立健全了“对标挖潜”的工作体系，明确了工作任务和目标。各单位成立了对标挖潜组织领导机构，主要领导高度重视并亲自抓此项工作，制定了挖潜的具体目标和措施，并大力宣传对标挖潜工作的必要性和紧迫性，增强广大干部职工参与活动的主动性和积极性。

二、对标挖潜、降本增效的主要做法

1、以精细化管理推进对标挖潜，大力改善技术经济指标

由规划发展管理部牵头，对舞钢所有的技术经济指标，都要积极主动地瞄准同类型企业一流水平，对照历史达到的最好水平，毫无遗漏对标查找差距和不足，进一步完善对标挖潜指标体系和考核体系，从而采取扎实有效的措施进行优化和提高。

2、大力开展向先进企业的对标工作

①在技术方面按照集团公司要求，舞钢公司大力开展向宝钢、鞍钢、天管等先进企业的对标工作。紧紧抓住影响炼钢成本较大的钢铁料消耗、合金料消耗、冶炼电耗、精炼电耗、连铸模铸工序成本，以及影响轧钢的成材率指标、十六项定额消耗等指标，从优化入炉料结构、工艺成份改进、定额消耗管理、能源介质优化等多方面，大力提升技术经济指标和降本增效。

②在管理方面，我国钢铁企业的产品销售方式总的来看仍然是比较落后，一是企业直供的比重仅为35.99%，而通过钢材分销商销售的比重达42.16%，高于直供6.17个百分点；并且通过钢材进行加工处理后提供用户使用钢材的比重低，企业为用户提供钢材和使用钢材的方案严重不足，不仅反映了企业与用户之间的紧密合作和联系不足，同时也错失了在钢材深加工过程中进一步提高钢材的附加值和增加企业盈利的机会。

通过向其他行业先进企业的对标和学习，发现我们在深加工和服务等方面差距较大，我们下一步的工作是建立完善加工配送中心，要由注重数量转向注重品种质量效益，高度重视产业链建设，强化转变服务经营理念，下游深加工、配送等服务转型，或钢铁与上下游产业间的衔接领域。以用户为中心，不仅满足用户数量、品种质量的要求，还要满足其价格、服务的要求。

3、完善对标指标体系，利用数据交流平台，促使整体指标水平上台阶

在分阶段抓好部分指标稳定提高的基础上，适时完善对标指标体系，20XX年对标指标由上年的78个增加到113个。同时，充分利用中钢协数据交换网和同相关企业建立的信息交流机制，每月及时收集相关数据，经过加工整理，及时反馈到各部门、各单位，为不断提升指标上台阶提供参考依据。

4、推动两个炼钢和两个轧钢之间的横向对标

严格按照成本构成各个项目分析对比成本差异，改进生产组织模式和推动精细化管理，推动两个炼钢和两个轧钢之间的横向对标。

定期召开专题会，有重点、有针对性的分类，让对标更具有专业性，继续寻找潜力和差距。进一步细化指标对标，例如：一轧与二轧的坯材成材率，要在同品种、同组距等，相同条件下进行比较，找出差距，分析原因，进一步推进指标优化。

5、实行月度例会制度

在规划发展管理部牵头组织下，每月召开一次由副总经理主持的对标工作例会，会上，由规划发展管理部对上月各单位各项技术经济指标完成情况、趋势变化及波动情况进行通报，各单位对上月对标工作开展情况和主要技术经济指标完成情况分析、生产中存在的问题、需要公司协调解决的问题等进行汇报。通过这种形式，使公司领导能及时掌握当期对标工作进展情况，便于掌握动态，发现问题、采取措施、落实解决。并能够发现好的经验和做法，对其在全公司进行宣传和推广，以促进全公司的整体对标工作。

三、对标挖潜工作取得的成果

公司把对标挖潜、降本增效作为贯穿全年工作的.主线强力推进。财务部强化成本核算，细化、推进标准工序成本。钢铁料优化、合金优化、计划外降低等一系列降本举措稳步实施。在20XX年累计挖潜11亿元、吨板降低成本503元的基础上，20XX年，公司又实现挖潜2.4亿元，折合吨板降低成本128元。两年来，公司吨板成本已经累计降低631元，有效缓解了市场对效益的冲击。指标优化方面，把对标挖潜与以“创造历史最好指标”为主题的创先争优活动结合起来，公司技术经济指标明显改善：炼钢系统、轧钢系统和动力系统主要生产技术指标中，有3项进入行业前三名，19项创舞钢历史最好水平。其中，金属料消耗由上年可比企业的第3位上升到第1位，工序能耗和电极消耗分别由第5位和第6位上升到第3位，电炉电耗和坯-材合格率分别由第11位上升到第6位和第7位。一轧钢的计划外率由去年的1.37%降至0.96%，二轧钢的计划外率由去年的1.98%降至1.23%。

四、下一步挖潜增效措施

1、各单位要对完成好的指标进行总结归纳，把实施好的措施形成制度固化下来。对完成较差的指标进行研究分析，找出差距的原因，并采取相应的措施进行改进。

2、五个主体厂在当前产量规模较小的情况下，主要是抓消耗，抓运行管理，主体厂和动力厂要协调联动形成一盘棋，进而确保达到既定目标。

3、各单位在内部纵、横向对标的基础上，要去先进民营企业学习，要多进行交流，借鉴先进单位的管理模式和整体思路。

4、以市场为中心，全面满足用户需求的重要途径。特别是在20年社会需求减弱的情况下，通过企业与用户之间建立长期稳定的供应渠道，多方位的满足用户的各种需求，不仅为用户提供钢材，同时还提供个性化使用钢材的解决方案，实现材料供应商向综合服务商的转变，并在提供服务过程中提高企业的经济效益，避免同质化竞争。

对标管理工作总结 篇7

（一）开展培训和研讨活动，初步建设对标队伍

今年下半年，集团邀请实效对标管理专家杨天河老师对集团团中高层及对标推行者进行标杆管理的相关培训，统一了集团的对标理念和对标方向，对集团公司的对标工作推动起到了较好的作用。

为进一步建设对标队伍，集团与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了《标杆管理普及版资料》（x专用推行人员版），供集团对标管理相关人员学习。与此同时，集团还邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团及相关分子公司对标管理人员进行了辅导。

为进一步提高全员的对标意识、强化对标技能，集团还与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了x集团专用的对标管理学习辅导资料，如《标杆管理基础知识手册》（x专用基层版）、《标杆管理普及版资料》（x专用中层版）、《标杆管理普及版资料》（x专用高管版），并组织了初步研讨。

（二）推进部分对标项目，在摸索中获得成效

今年，围绕集团业务发展需要，在摸索中开展了战略管理、品牌建设、流程重组等对标工作，初步起到了较好的成效。

（三）组织部分对标交流活动，走出去学习先进经验

为拓宽视野，学习国内外的先进经验，围绕业务发展需要，组织了一些标杆参观交流活动，如：

在战略对标过程中，集团组织考察了x；

为提高x能力，集团先后组织多次标杆参观交流活动，先后到x等企事业单位考察学习；

为x，集团组织了x等单位到香港参观了x等单位，学习其x；

为提高x服务质量和品牌影响力，x公司先后到x等地参观x的先进经验，并在此基础上创造性的推出x。

（四）外聘专家把脉，构建长效对标体系

为使对标工作有效融入日常经营管理工作中，并建立长效对标机制，集团特邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团进行了调研和诊断，设计集团对标战略及对标管理运作。

对标管理工作总结 篇8

20xx年6月，暨公司开展对标管理工作半年以来，运行部深入贯彻公司对标管理工作精神，扎实开展对标管理工作，从管理和指标两方面落实对标管理要求，将对标管理和月度经济分析有机结合，对指标进行全要素分析和对标控制，运行部各专业指标取得巨大进步，达到年初既定的目标，全面完成公司上半年度对标任务。

一、开展对标工作的具体做法

运行部锅炉专业二级指标共有四个：

1、锅炉效率

2、排烟温度

3、锅炉烟气含氧量

4、飞灰含碳量，针对锅炉各指标之间互相影响和制约的关系，综合考虑各因素，采取效益最大化原则，确定锅炉运行调整改进的方法。

（一）排烟温度排烟

温度偏高是影响我厂锅炉效率最大的因素，同时也是东锅同类型机组的共同特性，针对此一问题，要求运行各值加强锅炉吹灰，空预器每班吹灰一次，机组负荷大于500MW，除了白班要求全面炉膛吹灰以外，要求中班和夜班也必须吹灰。运行上合理配风，根据制粉系统出力调整一次风量，保证输粉的前提下尽可能降低一次风比率，增加二次风比率，尽可能开大燃烬风门。优先启下层制粉系统，同时增加下层制粉系统出力，减少上层制粉系统出力，降低炉膛火焰中心位置。通过对标分析，每个月排烟温度均达标。

（二）锅炉烟气含氧量

根据锅炉负荷氧量对应曲线，综合考虑锅炉燃烧效率，降低未完全燃烧损失，保证煤粉充分燃烧的基础上，尽可能维持较低的氧量，减少送风。根据煤种变化，调整送风。飞灰含碳量和锅炉烟气含氧量是一对矛盾，运行当班人员要勤分析，勤思考，积极调整，实现两者最优，以保证两者达标。

（三）飞灰含碳量要求

运行人员严密监视锅炉飞灰含碳量参数变化，遇有不正常增大趋势应及时处理，增加送风，优先提高燃尽风量，充分利用锅炉燃烬风的作用。制粉系统运行调整应根据煤粉细度和磨煤机出力调整一次风量，防止一次风量过大风压过高造成煤粉变粗从而造成燃烧不完全。

（四）锅炉效率

锅炉效率是个综合指标，只要锅炉各指标对标达到要求，锅炉效率就能达标。运行上，我们积极采取措施减少排烟热损失，如下调空预器密封装置间隙以减少漏风率，加强吹灰以增强换热效果等；提高制粉系统出口风温，尽量多用热一次风少用冷一次风；在保证燃烧完全的情况下，降低锅炉过量空气系数运行等一系列措施，保证了锅炉效率多月均达标且好于标杆电厂。

二、开展对标管理工作的几点体会

1、对标工作突出一个“实”字，重实干、办实事，求实效，认真分析数据寻找差距原因及寻找对策，是对标工作的中心任务，找出原因想出办法后去实施对标工作的重点，只有实干才能引领着公司各项指标一步步提升，取得实效；

2、完善组织体系是取得对标管理实效的重要前提。公司制定了对标管理实施方案，明确了总体思路、总体目标、基本原则和主要步骤，为对标工作的有序推进奠定了坚实的基础。

3、各专业工作小组每月按规定的格式和内容总结、报送对标完成情况，是对标管理工作的有力支撑。

三、今后的工作打算

下一步将继续贯彻集团公司和公司的对标管理工作要求及精神，认真分析，积极工作，全面实行对标管理，寻找差距和解决办法，认真落实整改，为公司的做大做强发挥更大的贡献。

对标管理工作总结 篇9

本年来，不利因素增多造成生产环境严重恶化，成本压力越来越大。面对难题，我们开创了一条向管理要效益的新路开展对标管理工作，即通过在全场开展主要设备效率指标与世界同行业先进水平对比、主要技术经济指标与国内同类矿山对比、一般指标与厂内同类工序同类班组对比的竞赛活动，旨在挖掘生产潜力，促进各项指标不断刷新，缓解成本压力，从而达到效益的化。经过不懈努力，取得了良好成绩，现将本年以来的对标管理工作作一简要回顾。

年初，由厂成立对标管理工作小组，经过深入调查，出台对标管理工作实施办法，指导各车间进行对标管理指标的征集、筛选、确定并建立车间对标管理体系，再由车间来指导班组进行对标管理。

对标管理工作小组先后开展了车间对标指标征集工作、基础资料的整理分析、建立全场对标指标控制体系、分解指标到车间、指导车间建立对标指标示板、设计《车间对标管理指标》台帐、并在初步验收工作中汲取车间好的做法(如针对各指标建立月度动态示意图)及时在相关车间推行、组织实施对标管理工作验收、进行对标管理指标执行情况检查等。

对标管理工作小组的工作宗旨在于：通过对标管理，分析差距，制定目标，挖掘潜力，保持生产的低成本运行。在开展工作的过程中，我们致力于将工作落到实处，明确责、权、利，将目光聚焦在车间的指标完成情况，促进生产及成本管理向良性方向发展。从目前工作开展情况来看，各车间在对标管理工作中付出了不少努力，也取得了不少成绩，但也存在不少问题，总体可从以下三个方面来概括。

一、车间态度

鉴于成本的压力，厂里下达给各车间的成本指标普遍偏低，而设备趋于老化、材料价格上涨、作业环境恶化等不利因素给车间成本管理带来很大难题，车间一时难以接受。此时，对标管理活动的开展给车间管理指明了一条新路，大部分车间积极响应，纷纷咨询，并主动提供信息资料，提出合理建议。

较为突出的是机修车间，该车间新成立不久，历史指标无从收集，他们通过与生产车间沟通、与职能科室联系、与内部职工协商等途径，自己摸索出适合机修车间自身特点的各项指标，制定控制物耗、提高维修效率、保障设备可开动率及完好率的各项具体措施，对自己的.管理工作提出更高要求，并将对标管理活动深入班组，高要求、严考核，为备件成本的节约、设备的正常运转作出了不小的贡献。此外，西采、北采、东采等车间能够深入领会对标管理的精神所在，将各项工作做得深入、具体，将各项具体物耗指标分配到班组并进行严格控制，部分物耗指标得到刷新、设备台班效率得到提高。

但部分车间也许怕厂里会有“鞭打快牛”行为，考虑到本年指标的刷新将会使下年指标计划更苛刻，给下年指标的完成带来更大压力，因此对标管理形式虽然有了，但工作没有真正落到实处，指标完成情况不进反退。这类车间的担心是可以理解的，但其做法影响了采矿场大局。在后期的管理工作中，通过场对标管理工作小组的耐心解释、晓以大义，使这类车间放弃了思想包袱，积极投身于有效的对标管理工作之中，为场的低成本运行战略作出应有努力。

二、管理成果

因国内水平及国际先进水平数据难找，我们的对标管理工作主要对照自己的历史水平。

全场上下经过大半年的努力，各项指标运行状况基本达到年初目标，除了客观原因造成的部分指标未能达到历史水平外，其它指标均在原有基础上上升一个台阶。

三、不足与措施不足

1、因对标管理工作的内涵比较丰富，内容复杂，而我厂本身又是一个多种工序并存，工序间相辅相成、联系密切、作业方式各不相同的工艺流程复杂的工厂，对标管理工作小组在学习对标管理精神时，未能及时针对各工序制定适当的对标指标，致使工作开展有些被动。

2、对共性车间对标指标项目的设定不一致、指标值不一致，使得一些指标车间之间无从比较。

3、对对标管理工作的宣传力度不够，部分车间如北采车间能够自己主动咨询、在车间内认真开展对标工作，将对标管理工作向班组深入，并能通过该项工作起到降本增效的作用;而部分车间对标管理只是流于形式，台帐不能反映本车间的真实情况。

措施

1、加大宣传力度，从根本上消除车间的顾虑，促使其积极主动加入对标管理工作行列之中。

2、逐一审查车间对标管理台帐，对不符合对标要求的部分限期整改。

3、从明年起该项工作开展之前对工序相同车间制定共性指标体系，明确指标名称及其对标目标。

4、重新设计对标管理台帐，明确对标台帐中各项内容的填写要求。

5、将对标管理与预算控制、成本管理挂钩，避免重复劳动，减轻车间、班组负担，将工作落到实处，避免流于形式。

6、加大奖惩力度，对综合管理达不到要求的车间领导进行考核。