kpi绩效考核方案

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kpi绩效考核方案 篇1

一、考核目的

为保障生产车间安全稳定的持续运营，高效完成公司生产任务，完善生产车间管理制度，全面评价车间主任的工作绩效。同时，此考核方案的结果为员工薪资调整、教育培训、晋升等的重要依据。

二、考核原则

（一）公平公开原则

1.考评标准、考评程序和考评责任人都应有明确的规定。

2.考评结果应对企业内部全体员工公布。

3.考评应建立在客观事实的基础之上，避免掺入个人感情色彩。

4.公司生产车间主任都应接受考核，同一岗位考核应执行同一标准。

（二）定量化与制度化

1.考评标准应在可操作的基础上尽量量化。同时，考核小组应依据量化的考评标准对受考评人进行考评。

2.绩效考核作为员工能力与素质的体现，重要的人事参考依据，应形成制度并定时执行。

（三）沟通与反馈

1.考评对象应参与考评过程，并有权知悉考评结果。

2.考评对象如果对考评结果有疑问，可向考评责任人提出问询。考评责任人应予以答复。如若仍有分歧并无法解决，考评对象可向人事经理或更高一级领导反映沟通。

3.参照考评结果，考评责任人可对考评对象提出改进建议。

4.考评对象应参照考评结果完善下一步工作计划。

三、考核周期与汇报

1.此项考核应每日执行。

2.考评应对象应对考评结果作季度、年度总结。季度总结应对生产经理汇报，年度总结应对生产经理汇报并递交总经理。

四、绩效考核小组成员

1.人事部全面负责绩效考评工作。

2.主要成员应包括：人事部绩效考核专员、生产部经理等。

五、生产车间绩效考核内容

详情见“附表一”：（生产车间主任绩效考核表）

六、对绩效考核表的说明

此项绩效考核分为三大模块，7S管理、内部管理和宏观管理。其权重比分别为20%、30%和50%。计分方法为百分制。总分=7S管理得分*20%+内部管理得分*30%+宏观管理*50%

（一）7S管理

7S管理分四项，现场整洁（30分）、物料分类和保存（30分）、设备维护（20分）与电力控制（20分），合计100分。

1.现场整洁（30分）。现场整洁分卫生情况（6分）、工件放置（6分）、工具放置（6分）、通道畅顺（6分）、分管区域地台板归位（6分）五项，每项六分。每项评分分好中差三类，得分分别为6分、4分、1分。现场整洁得分为五项实际得分之和。

2.物料分类保存（30分）。物料分类和保存分为钢板原料分类（5分）、木料分类（5分）、螺钉分类（5分）、纸箱分类（5分）、产品和半成品分类（5分）、产品防潮防湿（5分）六项，每项五分。每项评分分好中差三类，得分分别为5分、3分、1分。物料分类保存得分为六项实际得分之和。

3.设备维护（20分）。设备维护分为机床加油（5分）、机床清洁（5分）、放假对设备的一般维护（5分）、测量工具的清理（5分）、测量工具的回放（5分）五项。每项必做，若没做则扣除相应分数。设备维护得分为5项实际得分之和。

4.电力控制（20分）。电力控制是要求车间主任对生产车间及本车间员工的宿舍所有用电设备进行管控。下班期间，所有用电设备，如电灯、风扇、设备等必须停止运行。上班期间，所有员工宿舍的用电设备必须停运（有家属在家的`除外）。若出现一次违规，则扣除3分，直至扣完为止。

（二）内部管理

内部管理分3项，员工培训（25分）、员工流动（25分）与制度执行（50分），合计100分。

1.员工培训（25分）。员工培训分员工上岗安全培训（10分）、技能培训（10分）、工厂基本制度（5分）三项。每项分好中差三等，等分分别为10分（5分）、6分（3分）、1分，若未执行，则为0分。员工培训得分为三项实际得分之和。

2.员工流动（25分）。员工流动是必然现象。公司允许每月有10%的员工流动。每超过百分之五，则扣除10分。直至扣完为止。

3.制度执行（50分）。车间主任的下属员工每出现一次违反厂规的行为，此项扣除5分。直至扣完为止。

（三）宏观管理

宏观管理分3项，交期控制（35分）、质量控制（35分）与生产全（30分），合计100分。

1.交期控制（35分）。交期控制即车间能有效完成按计划部下达的、每天车间主任作出的生产进度计划。若有一单未能按时完成，则扣除5分，直至扣完为止。

2.质量控制（35分）。依照公司要求，产品合格率应为96%以上。每低一个百分点则扣除5分，直至扣完为止。

3.生产安全（30分）。依照公司要求，每车间应保证无重大事故，每月小事故不得多于两次。

kpi绩效考核方案 篇2

一、 目的

1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、 适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、 考评分类及考评内容

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1） 一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2） 一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3） 考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4） 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 （关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1） 机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）

（2） 机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3） 考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4） 品行考评（占绩效考评成绩的25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件 考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。 合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

② 日常工作的自我管理

情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的.工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1） 管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2） 考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3） 考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4） 品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。 部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、 每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、 人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、 日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、 每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、 每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、 每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、 每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、 每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、 每年底员工考评

如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、 下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二） 绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三） 企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、 绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下：

1、 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、 提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

kpi绩效考核方案 篇3

一、考核对象

网络营销推广部所有员工（主管除外）。

二、考核内容和方式

①考核时间：每月1日至31日

②考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现 ③工资构成：底薪+个人绩效+团队佣金

底薪：衡量一名员工对本职工作内容的完成质量与完成速度而应得的基础收入； 个人绩效：衡量员工在本职工作范围内取得的成绩或创造的价值而应得的收入； 团队佣金：衡量一个员工对团队与业绩的价值和贡献而应得的奖励；

④考核标准：

底薪标准：按员工工作能力与担任职位而定； 绩效标准：考查员工的工作状态与工作价值； 佣金标准：考查员工的`日常表现与团队贡献；

其中，团队佣金是公司拿出部门每月创造净利润的一小部分比例，作为部门整体当月奖励，其中留50%作为部门年底分红使用。

⑤考核方式：

每月5~10号，部门数据分析员统计上月的部门业绩及投入产出比，并汇总所有员工月报加以整理，提交给主管以作为绩效及佣金的发放与奖惩实施的依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成。

四、考核结果及奖惩

1.对员工的考核

①考核结果

考核结果以数据确定，与业绩直接相关岗位按业绩完成量计算，其他岗位按本职工作进度及数量进行考核，具体标准详见各岗位图表。

②奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

●迟到、早退每次扣10元；病事假需提前30分钟致电部门负责人请假，上班后补假不予批准，按旷工处理；病假需提供就诊证明；月迟到、早退累计达五次者，当月不发放个人绩效与团队佣金；

●考核过程中，本职工作中出现重大错误的，部门月度例会进行通报批评；月累计达到三次的，给予解聘

或辞退。自然年度工作中出现重大错误超过三次的，扣除个人80%年底分红；

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 注：其他奖惩办法详见《岗位确认书》，签字后生效。

2.对部门的考核

① 考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

部门工作业绩完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和危机公关（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。

② 考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。

③ 考核结果和奖惩

评定结果直接影响团队佣金的发放，低于80分取消当月团队佣金。

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。 对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

五、考核执行程序

1.计划制定和返回：

① 员工月度工作计划：月底由员工制定《员工月度工作计划表》 ，交部门负责人评定后返回员工；

② 部门月度工作计划：每月最后一个工作日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》 ，交分管领导审定后返回部门。

2.考核、汇总

①员工考核：员工考核由员工月度汇报、部门考核、分管领导评定三个部分组成。

（1）员工提交《岗位月度报表》 ，交部门负责人评定；

（2）评定后由专人汇总《工作绩效考核表》（含团队佣金分配） ，交分管领导评定；

（3）分管领导评定后批复，下发至人事部；

（4）人事部备案后反馈至各部门，并函告财务部，20日发放工资。

②部门考评：部门考核由部门月度汇报、分管领导及决策层评定等两部分组成。

（1）由部门负责人整理《部门月度工作总结》（附广告费用与业绩完成情况），并汇报分管领导及公司决策层，作为对部门考评的参考依据；

（2）分管领导与决策层逐级评定并反馈，作为是否发放部门团队佣金的依据； 注：团队佣金与个人工资一同发放，其50%存于公司，年底可一次性取出。

3.结果反馈

（1）每月10日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发人事部；

（2）人事部将考核结果于每月15日前反馈至各部门，并函告财务部；

（3）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

六、其他事项

1.考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人事部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

2.本办法经公司总裁批准后，于20xx年12月起执行。

3.本《办法》由网络营销推广部负责解释。

kpi绩效考核方案 篇4

一、考核对象

所有实行月薪制职员，但以下情况不参与当月考核：

1、试用期未转正人员

2、当月离职人员

3、当月请假超过7天（含）以上人员

4、当月其他特殊情况，经事业部负责人确认暂时无法进行考核者

说明：其中以上1、2条款无绩效奖金，3、4条款当月考核分数按75分计算。

二、绩效考核组织架构

1、绩效考核组委会成员为总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员、各部门负责人以及各部门绩效干事。

2、总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员负责公司整体绩效考核制度拟定、考核体系规范、考核方法确定、考核表格规范。

3、各部门负责人以及绩效干事负责相关部门数据的提供、本部门各岗位考核指标的设定以及绩效数据与得分核算，并评定职员每季度的考核等级。

4、人力资源部负责各项指标数据的核查，协调，考核异常问题的沟通处理，对考核人员的培训以及各岗位考核档案的归档管理。

三、绩效考核运行流程

1、每月（季）10日前，由各部门绩效干事负责汇总上月本部门的考核数据经部门负责人确认，并提交其他相关部门对应指标的数据给到人力资源部。

2、每月（季）11日前，人力资源部负责审核各部门提供考核数据并计算出部门级绩效数据与得分（每季评定等级）。

3、每月（季）12日前，各部门分负责人确认各自部门绩效数据后提供给各部门绩效干事进行职员考核数据核算。

4、每月（季）13-20日，由各部门（组别）负责人对本部门各岗位人员进行考核得分的评定与计算（评等每季度进行一次），各部门绩效干事对得分（等级）进行复核。保证得分（等级）无误后，部门（组别）负责人对相应下属进行绩效面谈，并双方签字确认。

5、每月（季）21日，由各部门将双方签字确认后的绩效考核评估表交与人力资源部复核备档。

6、每月（季）22-25日，人力资源部对各部门考核表进行稽核（抽查），稽核出问题需在27日前完成修改。

7、每月28日公布本月部门级考核指标结果，并在绩效公布栏中张贴。

四、绩效数据核算要求

绩效数据核算细则依据各岗位考核指标中评分细则进行核算，对考核指标存在异议的，可在第二季度与部门主管、人力资源部沟通调整。

月度考核人员KPI指标或关键任务出现季度指标/年度指标时，每个项目权重=该项目的权重值/参与考核项目权重之和x90%。WAI的指标的权重为10%维持不变，季度考核人员出现年度指标时参照上述计算方式计算得分。具体参考《20xx年职员级绩效考核数据核算操作指引》

说明：挑战值得分只做加分项，不需按此计算方法计算。

五、绩效稽核

为保证数据来源的准确、真实可靠，人力资源部绩效专员将组织各部门的绩效干事（2-3人）、进行每月不定期的至少一次绩效考核数据来源的稽核。

六、绩效考核检讨

绩效考核委员会成员每季度进行一次绩效考核检讨，根据公司的战略发展结合各部门的绩效考核现状对于绩效考核的指标考核项目、定义、计算公式、目标值、权重等进行检讨和修订。

七、绩效考核成绩评等

7.1部门绩效评分每月进行一次评分排名，评等每个季度进行一次，每个季度第一个月15日前人力资源部完成上个季度部门评等（取三个月的平均分或季度得分）作业，呈报总经理审批后公布。同时此评等数据作为年度部门评定的主要依据。

说明：

（1）一个季度有两个月或以上当月请假超过7天（含）以上人员，不考核，没季度绩效奖金，不考核人员不参与部门的评级比例分配。

（2）产假人员不考核，没季度绩效奖金，不参与部门的评级比例分配。

7.2公司各部门评等分为S、A、B、C、D、E六等，具体评定标准如下表：

7.3部门绩效等级即部门三个月平均分所处等级。其他职员绩效考核等级由部门负责人根据员工考核季度考核月平均分及本部门参与考核员工人数进行强制分布，先根据考核所得分数进行排序，再按规定确定各个等级的人数比例，确定比例按下表执行。

说明：部门等级强制按部门得分进行评定。个人等级先按上表进行ABCDE等级分布。部门等级为S、A、B级时，且A等职员中有得分超出100分人员,超出人员可评定为S级，但S级职员不超出如上比例（若A等人员少于3个 则可以超出，但不能多于1人）。其他情况不评定为S级。

7.4若部门不参与考核或无考核分数，则个人按C级进行评级。

八、考核结果运用

8.1季度绩效奖金发放

每季度第二个月发放上季度的绩效奖金（若在发放之日前离职，将视为自愿放弃本奖金）。具体发放标准如下：

个人季度绩效奖金=个人标准绩效奖金×季度绩效系数

个人标准绩效奖金及绩效系数如下：

1、个人标准绩效奖金=个人年终奖按该岗位当季度最后一个月全勤工资总额的25%

2、季度绩效系数根据员工季度考核等级而定，具体如下：

8.2晋升、异动、降职和解除劳动合同

人力资源部根据职员四个季度的考核分数加权平均做出年终的综合考核评级，并作为晋升、异动、降职和解除劳动的依据，具体参照公司内部晋升、异动、降职相关的管理制度。

8.3员工培训

人力资源部根据职员每月之绩效表现状况，结合公司年度培训规划制定有针对性的绩效改善培训计划。具体参照公司员工培训管理规定作业。

8.4年度优秀员工评比

根据四个季度的考核分数加权平均做出年终的综合考核评级为S、A者，可以列入优秀员工的候选人名单。

九、考核奖惩

9.1各部门各级管理人员对下属执行各项考核作业时，必须按照考核表内之栏目提供真实可靠的评价数据、事迹说服被考核人，避免人为主观判断，更不得借考核机会打击异己进行受贿或给亲朋好友捞取好处。违者经查属实且申诉成立，取消当月考核成绩资格。

9.2数据提供部门/个人 提供给绩效专员/被考核部门（个人） 的`考核数据应有所依据，有数据的原始记录或软件系统可查询，不得捏造虚假数据，被考核部门更不得串通、贿赂数据提供部门/个人让其提供考核虚假数据，以上情况，列入考核评级的E级。

9.3各部门在执行考核作业过程中，应严格按规定要求执行，各数据提供部门/个人每月对所承担提供指标数据给绩效专员作统计的，应按时按考核流程要求时间提供，若部门每延误一天扣除部门分数和该部门绩效干事分数的5%。

9.4 若被考核部门对当月数据提供部门提供的考核数据存在异议，数据提供部门又无法提供事实依据说服被考核部门并且被考核部门申诉成功，则数据提供部门应该承担相应责任，绩效专员查实后有权扣除考核部门当月考核分数的20% 以作惩戒。

9.5各级职员有权参与考核作业监督考核实施的结果，对发现有各种舞弊事实或不合理的问题时，可到人力资源部进行申诉，人力资源部查实情况后将处理结果全厂公布。

十、附则

10.1本考核方案由人力资源部制定、修改并负责解释。

10.2本方案实施后，如另有与本方案相抵触的制度规定，一律以本方案为准。

10.3本方案自20xx年xx月xx日正式实施生效。

kpi绩效考核方案 篇5

考核的目的

绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的'竞争优势。

考核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性

考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

kpi绩效考核方案 篇6

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（续致信网内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70％50％40％

能力考核约占15％30％30％

态度考核约占15％20％30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定等级：特优秀优秀中等有待提高急需提高。

考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整。

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为20xx年1月10日

kpi绩效考核方案 篇7

一、总则

为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。

二、考核的目的

１、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。

3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；

2、客观、公平、公正、公开的原则。

四、考核适用范围

凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案：

1、试用期内，尚未转正的员工；

2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。

五、考核组织机构

成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。

1、绩效管理委员会构成

主任：

副主任：

成员：

2、各成员职责

（1）委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权；

（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。

（3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。

六、考核时间

考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日

年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日

注：1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。

2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的`考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。

3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。

4、以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前）

七、考核内容和考核标准

1、考核内容

考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。

2、考核标准

考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表：

部门类别考核项目经营管理类职能管理类

工作绩效70%50%

工作能力15%30%

工作态度15%

注：

1、员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分

2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部

3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。

八、考核形式

考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。

九、考核程序

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：

1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；

2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。

3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。

4、办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。

5、提交考核管理委员会主任（总经理）审批。

6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。

十、绩效面谈

每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果。

1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。

２、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。

3、绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。

4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下：

（1）年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室；

（2）年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。

十一、考核结果及其应用

１、考核结果的等级

考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下：

等级优秀良好称职基本称职不称职

考核总分90分以上80—89分70—79分60—69分60分以下

2、考核结果的应用

绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：

（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；

（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；

（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；

（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

十二、考核申诉

考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的，可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下：

１、员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理；

２、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。

３、绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。

十三、考核资料的管理

1、员工考核资料必须谨慎保管和保密，并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下：

2、办公室负责保管所有被考核人的考核资料；

3、考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果；

4、每次考核结果进入个人档案；

5、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。

kpi绩效考核方案 篇8

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的`工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。

1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。

2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。

3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。

4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。

5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。

6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。

7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。

kpi绩效考核方案 篇9

第一章 总则

第一条 适用范围

本管理办法适用于北京财富投资管理有限公司(以下简称财富)各分公司销售岗位，包括团队长(不含)以下各级别销售人员。

第二条 目的

充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予合理支付和激励。即： (一) 使薪酬与岗位价值紧密结合; (二) 使薪酬与员工业绩紧密结合;

(三) 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力匹配。 第四条 依据公司绩效考核管理办法薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，同时考虑企业当前及未来发展对特殊人才的紧迫需要。

第二章 薪酬及考核

第五条 薪酬结构

基本工资+职级工资+福利+补贴+业绩提成+奖励基金

(一)基本工资、职级工资标准见下表：

1、本表工资数据系数为1，工资系数由各分公司自己确定，系数范围0.6—1.1，以0.05为递增/减单位，并报公司审批;

2、任务额各分公司考核标准一致，不乘系数;

3、基本工资为固定工资，每月按考勤日计算，试用期员工基本工资按照80%发放;

4、职级工资为考核工资，按照考核指标核算后发放。

(二)、福利：五险一金

(三)、补贴

年功补贴：每满一年，每人每月100元，从2008年11月 11日起算(总监及以上管理干部不享受年补贴);

住房补贴：调任至异地当负责人的员工，将享受总部提供的为期半年的住房补贴，每月2000元。

(四)业绩提成：销售额的0.1% (五)奖励基金：销售额的0.03%

(六)大单特殊规定：单笔5000万元(含)以上定义为大单，提成比例为0.01%，不提取奖励基金。

第六条 考核

(一)、各岗位业绩考核要求：

(二)、职级工资考核：

职级工资为考核工资，考核工资分三个部分，40%考核销售业绩、30%考核潜在客户量、30%为分公司总经理考核。

1、销售业绩的考核部分=职级工资x40%xK K=员工当月业绩/本级别月度业绩要求，K≤1 2、客户量考核部分=职级工资x30%xM M=月度合格潜在客户数/20，M≤1.2 合格潜在客户需同时满足以下条件： 1)客户联系方式与与其本人信息对应;

2)该客户与销售人员已建立联系，即客户知道销售人员姓名和所属公司为恒天财富; 3)该客户通过销售人员知道恒天财富及公司产品。

3、分公司总经理考核部分计算=职级工资x30%xN N=分公司总经理考核得分，N≤1

分公司总经理考核部分可以由各分公司自行制定考核指标，按月打分。

(三)、奖励基金考核：

奖励基金实发数额=年度个人销售额x0.03%x考核分数

公司每年底对销售人员进行综合考评，考核指标包括但不限于：业绩目标达成、客户量目标达成、工作态度、遵章守纪、职业操守等，具体考核指标另行规定。

(四)、试用期考核：

1、试用期：6个月

2、转正要求：

1)、试用期间累计业绩达到400万元;

2)、或试用期间累计完成120个合格潜在客户，并成交两单业务。

3、提前转正：员工需入职满两个月，且累计业绩达到400万元。

(五)、转正后考核：

1、考核周期：转正后连续三个月 2、考核要求：

(1)合格标准：连续三个月内，累计业绩达到200万元，或完成月均20个合格潜在客户且至少成交一单业务的;

(2)如未达到上述标准，可以解除劳动合同。如留用，签署业绩承诺书，留用时间一个月，留用期间需达到合格标准，否则予以辞退。留用期间按照当地最低工资标准发放工资。

第三章 级别确定与变动

第七条 试用期定级、转正定级

1、试用期员工首先按照投资顾问级别进行工资定级，如果试用期间单月业绩达到或超过高级投资顾问级别的，当月按所达到的级别确定当月级别及薪资;

2、转正定级：

1) 转正定级：按照转正日前三个月的月均业绩确定转正级别，如果员工入职两个月提前转正的，按前两个月的月均业绩确定转正级别;

2)转正日期：15日之前提出转正申请并审批通过的，当月工资按转正后级别核算;15日之后提出转正申请并审批通过的，当月工资按试用期级别核算，次月工资按转正后级别核算;

3)、转正级别执行到当季结束，从下季度开始按自然季度考核定级。 第八条 级别升降

1、每季度(指自然季度)初定级，根据前一季度的月均业绩定本季度级别，即前一季度月均业绩达到的级别就是本季度级别。

2、级别可越级升降。

第九条 销售系列员工拟成立团队任职资格

(一)原则上在公司工作半年以上;

(二)月均业绩300万元(含)以上;

(三)认同公司理念，愿意从事管理工作，无重大过错;

(四)分公司提出申请，总部审批。 达到以上要求可以申请筹建团队。

第四章 工资特区

第十条 设立工资特区的目的

设立工资特区，是为了使分公司能引进资历较高、资源较多的优秀人才。 第十一条 工资特区的适用

(一)适用人员：资深投资顾问及以上级别的人才;

(二)比例控制：原则上不得超过分公司总体人员的20%;

(三)级别确定：由分公司提出薪资定级申请;

(四)录用流程：工资特区的员工均需大区负责人面试，并经总部人力资源部审核通过方可入职(经公司特别授权的除外)。

(五)考核管理：分公司提出明确的工作任务、时间要求、质量标准等，人力资源部将纳入干部管理，跟踪考核。

第十二条 工资特区退出机制

要求入职第二个月出单，如未出单，降一个级别，如果入职三个月未达到承诺的业绩标准，按照公司的统一制度确定级别和薪酬。

第五章 薪资发放

第十三条 薪资发放日期

(一)公司每月结薪周期为自然月，薪资发放日为每月10日前;

(二)基本工资、职级工资、补贴按月发放;

(三)业绩提成在项目成立并通过公司审核后同当月工资一同发放;

(四)奖励基金每年底根据综合考评结果一次性发放，离职的员工离职半年后，如无违规违纪情形的，一次性发放发放。

第十四条 营销竞赛奖金发放

分公司营销竞赛活动方案经相关部门批准后，奖金可在工资表中制作，从分公司费用中列支。

第六章 附则

(一)、本制度从20xx年7月1日开始执行，以前颁布的薪酬绩效制度与本管理办法不一致的废止，以本办法为准。

(二)、本办法的最终解释权归北京恒天财富投资管理有限公司所有。

kpi绩效考核方案 篇10

一、绩效考核规定：

1)主管级以上（含主管级、不含分店店长）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。

2)主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。

3)累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进行统计。

4)第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。

5)领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

6)基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。

7)分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。

8)主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

9)领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

10)基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

二、奖罚程序与权限：

1、公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

2、行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

3、奖罚权限：

1)公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理

2)公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理；

3)公司各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、采购部长、营销经理；

4)分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长

5)分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长

6)分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长（见习厨师长）、前厅经理（见习前厅经理）

7)分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长（见习组长）

注：

1)各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行；

2)如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。

3)同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。

4)管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。

三、奖励制度细则：

（一）在执行总公司的各项规章制度中，有下列条件之一者当月予以21-50分奖励:

1)工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者；

2)分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者；

3)战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。

4)分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者；

5)营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者；

6)针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者；

7)积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者；

8)所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者；

9)其它具体情况；

（二）各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：

1)行政检查多次受到表扬者；

2)顾客给予口头、书面、电话表扬；

3)在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上；

4)努力钻研业务，对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者；

5)爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者；

6)妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者；

7)努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者；

8)控制开支、节约有显著成绩者；

9)同坏人、坏事和不良倾向作斗争，舍己为人，保护宾客、同事的人身安全及本店资财方面有突出成绩者；

10)在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者；

11)拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；

12)检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者；

（三）其它奖励：

1)月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。

2)年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分；

3)年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。

四、处罚制度细则:

（一）1、其它处罚：

1)公司下店行政检查发现问题按照两倍扣绩效考核分数。

2)月绩效考核员汇总员工流失率超出5%，超出部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人处罚。

3)月汇总分店全体员工约绩效考核不合格率达30%，店长当月岗位工资按照85%领取。

4)月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外）

5)年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。

6)顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。

7)本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消年度晋级考核资格。

8)连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。

9)年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。

10)年度分店店长出现本店员工或其它部门员工的重大投诉；年度晋级考核延长一个周期。

11)年度汇总月绩效考核全员不合格率达到6次，取消店长近期年度晋级考核资格。

12)年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。

（二）员工有以下行为之一者给予1—20分/次处罚：

1)上班无故迟到、早退2分/次；

2)事假2分/天；

3)旷工20分/天；

4)病、事假未按照制度申请，即开始休假10分/天；

5)管理人员未按照制度，给员工批假10分/人；

6)管理人员在月考勤相关证明不完整的情况下，批准给予发放工资10分/人；

7)财务人员在月考勤相关证明不完整的情况下，给予发放工资10分/人；

8)上班期间仪容仪表不整；

9)当值区卫生不合格；

10)当值区摆台标准不合格；

11)当值区备品未按要求准备；

12)未按照标准化工作流程操作；

13)上班时间做与工作无关的事者；

14)工作时间吃东西；

15)上班时间打私人电话、围堆聊天、嬉戏打闹、串岗者；

16)交接班未详细交接事宜就离开；

17)在公共场所大声喧哗、吹哨、唱歌或做不雅的动作。

18)越权擅自运用设施设备者；

19)随地吐痰，随手乱扔烟头，果皮，纸屑等杂务；

20)上班时间看书报杂志，收听(看)广播、录像、电视者，

21)前厅、后厨基层员工在工作时间接听私人电话或手机；

22)下班后无故在餐厅逗留者；

23)将闲杂人员带入工作场所者；

（三）员工有下列行为之一者给予5—30分处罚：

1)第二次违反第一条过错；

2)私自换班、换休者、脱岗者；

3)上班睡觉；

4)损坏制服；

5)在公共场所、食品制作场所或禁止吸烟区域吸烟；

6)上班期间在酒店内喝酒；

7)擅自使用餐厅客用餐具；

8)擅自张贴、涂改通告、文件；

9)因工作失职造成轻微损失或其他轻微事故者；

10)无正当理由不参加例会、培训、会议者；

11)在同事中拉帮结派、恶语伤人者；

12)因带情绪工作，造成顾客就餐投诉者；

13)代客人在本店外购本店有售的商品，造成本店经济损失者；

14)对所属物品保管不善或造成丢失者；

15)发现营私舞弊行为而又不及时上报者；

16)未按规定时间查夜或查夜中有徇私者；

17)对宾客不礼貌，与客人争吵；

18)在店内聚众赌博或观看赌博。

19)偷吃分店或客人的食物；

20)未经店长允许私拿店内公物使用者；

21)在炉灶上有明火时，擅离岗位，未造成事故；

22)未定期进行盘点，对财务清算工作造成不便，情节较轻者；

23)丢失出入库单据或其它原始凭证，情节较轻者；

24)违反操作规程，造成损失；

25)所犯错误与上述条款性质类似者；

（四）员工有下列行为之一者给予通报批评并处以20-50分处罚：

1)未经领导允许在店内擅自向客人贩卖、索取、举行募捐活动或要求客人代办私事；

2)上班前饮酒，当班饮酒或管理人员无应酬当班饮酒；

3)未经总公司行政人事部审批，私调员工工资；

4)将店内物品、工具、材料、设备、器材等私藏；

5)未经批准私自将客人遗忘的物品或同事遗忘的物品收藏；

6)打架斗殴之双方当事人或与顾客发生斗殴之当事人；

7)向顾客索要小费或其他报酬；

8)盘点时未及时清理、检查快过期食品，造成财产损失者；

9)接受供货商的宴请娱乐者；

10)店长违反工作制度或对下属督导不严，造成较严重影响者；

11)未严格执行检查制度造成安全隐患者；

12)营业时间内无正当理由拒客者；

13)擅自移动或动用消防器材、设备、设施或改做它用；

14)管理人员对员工投拆打击、报复；

15)遗失本店重要物品导致中度损失；

16)擅自越权打折、签字；

17)在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较轻事故；

18)保安人员擅离职守、造成损失；

19)所犯错误与上述条款相类似者；

（五）员工有下列行为之一者给予50分以上处罚：

1)对客人及同事粗言秽语、出言不逊或恐吓、威胁同事；

2)拒不执行公司对其最终处罚决定；

3)不服从或拒绝执行上级工作安排；

4)对违法行为视而不见甚至包庇隐瞒；

5)蓄意损耗、破坏本店或客人物品者；

6)在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较重事故；

7)所犯错误与上述条款性质类似者。

kpi绩效考核方案 篇11

一、绩效考核的目的

1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则

1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

3、分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。

4、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

定量考核：

A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

定性考核：

劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。

三、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作

工作职责：

1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。

2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施

3、负责各部门“定量考核”的评价

4、负责安排各部门下季度工作重点

5、负责考核结果，工资等级的调整

四、考核标准：

根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。

五、考核时间及相关制度

1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。

4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升

5、职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20XX、2500

kpi绩效考核方案 篇12

营销人员是公司获取利润的直接工作者，如何稳定优秀的营销人员，建立一套合理有效的工程公司薪酬管理制度是非常重要的。本文旨在探究若干既能不断激励员工创造工作业绩，又能满足员工工作成就感的工程公司薪酬管理制度方案，以便使企业能够选择适合自己的制度，从而更好地适应市场变化。

一、营销及营销人员的特点

1、营销工作的特性：岗位进入壁垒，就是非本人岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，营销工作的平均岗位进入壁垒较低，就有可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。

2、从事市场营销工作的人员特点：营销人员工作时间自由，单独行动多，工作绩效可以用具体成果显示出来，但是不够稳定；营销人员独立开展销售工作，很难受到管理人员的全面监督，其工作绩效在很大程度上取决于愿意怎样付出劳动和钻研销售；营销人员对工作的安定性需求不在，经常想通过跳棋来改变自己的工作环境或寻找最适合自己的工作以规划自己的未来职业生涯。

二、营销人员的薪酬设计原则

合理而有效的工程公司薪酬管理制度可以将员工的利益和企业的目标和发展紧密有机地结合起来，在制定工程公司薪酬管理制度的时候，应该遵循以下几个原则。

公平原则。企业员工对于薪酬待遇的公平感，即对薪酬待遇是否公正的判断和认识，是企业在制定工程公司薪酬管理制度的，首先要考虑的因素。公平的薪酬包括三个涵义：外部公平、内部公平、个体公平。

激励原则。每个人的能力各不相同，企业在制定工程公司薪酬管理制度时，应该根据劳动的复杂程度、技能要求、繁重程度、以及劳动条件等因素，使企业内部员工之间的薪酬待遇适当拉开差距，从而能够充分调动员工积极性，达到有效激励的效果。

战略原则。薪酬战略是企业薪酬管理的重要内容。在制定薪酬战略的时候，应该在企业基本经营战略、发展战略、和文化战略的指导下，几种反映各项战略要求，使得企业的薪酬激励在有效地迎合企业的宏观战略需要。

另外，在设计工程公司薪酬管理制度时，有时也要遵循合法原则、竞争原则、平衡性原则、参与性原则等。

三、营销人员的工程公司薪酬管理制度方案

营销人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。不同行业领域、处于不同发展阶段的企业等对市场营销人员会采取不同的薪酬方案。

1、纯佣金制：这是一种高弹性模式的薪酬方案。在本方案中，营销人员的收入完全由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来衡量。这种方案通常用在那些难度较高、市场广阔而很难界定营销范围的销售行业，如直销公司、人寿保险、汽车公司、房地产公司等销售队伍中，在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来自于销售佣金。

薪酬计算方法：薪酬=销售额/销售利润x%（其中x根据产品的价格、销售量、推销的难易程度确定）x可以固定的，也可以变化的，如提成百分比随着销售额的增加逐渐直线增加或分段增加。

这是一种高稳定模式的薪酬方案。营销人员报酬的主要形式是薪资，偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。营销人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。这种方案适合于其营销人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示的企业，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而且计划实施很好：或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的.贸易展销活动等等。最常用的是在销售技术类产品的行业。

薪酬计算方法：薪酬=基本工资+各种津贴+福利+x（其中x是偶尔的资金或红利等）

2、薪级工资加营销提成制：本方案采用折中模式，营销人员的薪酬由其所在的薪级工资和营销额的提成所组成。其中，营销人员的薪级根据其在绩效周期内的整体绩效考核情况决定，每个薪级对应固定的工资数额。对每位营销员来说，其薪级是可以变化的，例如某企业营销人员的薪酬等级分为五等，若某营销人员某个月所评薪级为4，对应的薪酬水平100元，销售提成1500元，那么，其本月工资总额为1000+1500=2500元

3、生活费加佣金制：生活费加佣金制，即提前给营销人员提取一部分生活费，生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售款之后再偿还；另外一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比如说一年之后，如果营销人员还不能达到一定的销售额，则取消合同。

4、提成分摊制：由于营销人员在不同营销季节中的业绩常常会因季节变动而起伏，从而造成收入波动，这就可能造成营销人员的跳槽或者营销旺季时的过分竞争。因此，许多企业采取了提成分摊的方法来支付营销人员报酬。也即使，将营销人员开始几个月的提成分摊到以后几个月支付，以保证营销人员的薪酬稳定。

结语：对于一个特定的企业而言，它究竟选择哪种薪酬支付方案取决于多方面的因素，企业不仅要考虑譬如自身所处的行业、公司产品的生命周期、销售的季节性、组织以往的做法等因素，还要根据营销人员的能力与职位特点设计与其相匹配的薪酬模式，对各层次营销人员进行细分，合理运用上述各种薪酬方安，发挥它们的优点，避其缺点，并辅以建立科学的绩效考核标准和薪酬管理体系，达到实用、合适、经济的要求，充分体现公正、公平、竞争和效能最大化的原则，才能最大限度地调动营销人员的积极性，稳定、激励营销人员，为企业创造最大的利润价值。