【#心得体会范文# #2025车间精益生产心得体会(收藏八篇)#】当我们积累了许多感想和见解时,可以尝试写成8篇心得体会,以帮助自己牢记、理清思路并明确目标。写好心得体会的关键在于总结反思与个人经验的结合。以下是好工具范文网小编整理的员工精益生产心得体会,希望对大家有所帮助。
在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5S工作方法为代表,以减少成本,提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系,在生产、生活、管理等多个领域的文化理念,然而在学习之后呢,让我更全面,更深刻的了解精益生产的含义:精益是一个有系统的方法,经由不断的改善以找出及减少浪费,并在追求完美的前提下,在客户需求时才拉动生产线进行生产。最值得我们注意的是不断的改善,持续改善的观念去追求完美!企业的精益管理是个很不错的管理理念,值得运用。
要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己,在价值观上要重塑对事物的看法,在工作中培养,什么是良好的工作习惯,比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了,我们可以主动去纠正,从细微的角落去做,防止大的问题发生。我们每天要做的事情,如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上,应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上,这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙,这就形成了工作的一个良性循环。另一方面就是要知道什么是"价值溪流",其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话,哪些是堵住溪流畅通的因素,找到问题所在,然后针对性的去分析,想办法去除最终使整个工艺流程更加合理,更加完善,使整个溪流畅通无阻,这就做到了精益生产的真正含义。要随时去找到可以改进的地方,力求做到完美。
工作中要区分哪些是有价值的工作,哪些是非价值的工作,什么是浪费的工作?在工作安排上要做到合理。其实我们平时所说的浪费并不简单的是物料的浪费,没有加值的工作其实也就是浪费,多余的工作更是浪费,所以在工作安排上给了我更多的启发,要把工作做好,做的有成效,首先在工作安排上就要合理,就和制定工艺一样,如果一开始工艺就设计的不合理,那么可想而之后面的工作也随之不合理,问题的根源也就在此,要把问题在源头上解决掉。那么什么是我们该做的事呢!反言之就是做有价值的事,做客户需求的事,生产的目的就是为了满足客户的需求,客户不需要的'产品等于废品,所以一切以客户的要求出发。
当然也不是说非价值的工作就不要做,像资料的整理、存档,设备的维护和保养。与客户联系,与相关人员沟通等,这些叫做非价值的工作但确是必要的工作,这些工作要合理的安排,安排不党或过份安排就成了浪费的工作。在工作中避免浪费的工作,像犯错、发现错误、修正错误或重做等都属于浪费的工作,这些浪费的工作在我们生产中都存在,而且占总的工作比例还不小,要提高工作效率,减少浪费的工作很有必要。最大的浪费源自整个生产流程的安排,员工的工作是根据制定的工艺流程来操作的,工艺的完善起着关键的作用,比如说,从面料织造到漂染再到印花最后整理成品。这其中人为的制度因素很多。每到一个工序之前要做的一件事就是面料的检验,在场地、人员、设备、时间上都浪费极大。当然造成检验的原因是质量问题,我先避开质量问题不说,如果没有这些质量问题,就不存在关关的检验,企业要顺利实施精益生产,平时的精益培训是很必要的呢,可以使精益思想深入人心。
六个西格玛”是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初,摩托罗拉公司首倡这种办法,花10年时间达到6西格玛水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品,即使达到了6西格玛水平,也还有3%多一点的缺陷率;实际上,每生产1万件产品,将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的95%,仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为,质量改进只有在一定的限度内才有利可图,超过了这一限度,成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点:摩托罗拉公司的经验表明质量越高(或缺陷越少),预防和鉴定的成本就越低,由故障引起的成本也越低。
摩托罗拉公司每改进一次质量,单位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把质量水平限制在一定范围内、超出了这一范围就不再投资作改进的策略的话,该公司的策略最终将导致一种“我们的质量已够好”的感觉。
按逻辑发展下去,接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市常(理查·M·霍德盖茨:《质量测定与高效运作》,黄志强、张小眉译,上海人民出版社,1998年,第239页)
他的话说明什么呢?说明卓越的`公司绝不把顾客当作一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢?实行“六个西格玛”管理,目的就是使全体员工在生产中形成一种共识:产品的返修率哪怕只有千分之一,对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法,企业力图达到如下目标:与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。
GE公司的“六个西格玛”管理久负盛名。
在GE,运用“六个西格玛”方法最好的例子要数ED&C公司(GE公司的子公司)。六个西格玛进入工厂后,公司凭借它找出了深层次的质量问题,这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足,因而想通过加大预期订货的方法解决,但后来通过调查发现原来是供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容电阻时有困难,常常把元器件打碎。公司运用“六个西格玛”工具来测量供应商在生产过程中的误差,通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具,发现问题的症结是线路板上的孔太小,而这又是由于GE自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率,降低了成本。
举一个航空公司的例子,如果某一航班的预计到达时间是下午五点,由于各种原因,真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达,一年里该航班共运营了200次,显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达,从质量管理的角度来说,这就是不良品,所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%,大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛,这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达,如果该航班每天运行一次,这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说,在有均值漂移1.5σ的情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。
近日,参加了公司举行的精益生产专题培训,虽然培训的时间只有半天,但内容很丰富,主要涉及精益生产基本情况、精益物流建设、精益目视化管理、精益改善管理等方面,这些内容浅显易懂实用。通过培训,使我们进一步理解了精益生产的精髓,对精益生产的认识上升到更高的层次,有了这种认识的高度才能改变我们的观念,最终才能形成我们自发的行动。
精益生产的关键:
改变思想观念。人们说:世上最难的两件事,一是把自己的思想装进别人的脑袋,二是把别人的金钱装进自己的口袋。是的,"江山易改,本性难移",思想观念的改变需要一个长时间的艰难的过程。这个过程需要不断地重复,不断地思考,不断地总结,不断地去掉旧的习气,不断地巩固新的思想,这个过程也需要一个反复倒退并反复纠正的循环。在过程中需要正确的引导或改善事实的触动,来不断地加深每位员工的印象,最终从思想上接受精益,并逐步实施精益,进而形成"谁精益,谁受益"的理念。
精益生产的最高境界:
形成精益文化。文化是一个宽泛的概念,所谓精益文化就是在以人为本、尊重人性的条件下,以全员参与、5S活动为基础,经过长期的生产、管理过程地不断沉淀,最终形成大家所接受的消除浪费、不断改善的共性观念或思维习惯。丰田公司之所以取得今天的成功,是经过丰田人30多年的管理实践后,形成了一种不断改善的企业文化,很多公司学习了丰田的看板和各种精益工具,但最终却无法形成丰田的改善文化,这就是在精益生产过程中最困惑的地方。希望我们不但要学会精益的方法,最终能形成自己独特的改善氛围和改善习惯,真正做到"精益从心开始,改善从我做起",从而达到"苟日新,日日新,又日新"逐步提高的目的。
精益生产的改变过程:
痛并快乐着。我们知道有名的"笼子中的猴子"这一案例,虽说人比猴子有思想,但也许人类的思想是阻碍改变的最大困难,没有思想的猴子在改变过程中经历了不断的痛苦,在现实生活中我们也看到无数的'人类到死都没有改变的例子,中国有句俗话"不到黄河心不死",就是对改变过程的困难做了最好的描述。这个案例提醒我们,在精益生产过程中要忍受无数的困难,但为了最终的企业蜕变,实现华丽转身,不得不去改变现状。生活中人们往往看到成功人士的快乐,但却无法体味别人在成功过程中的痛苦。襄阳电机正在进行产业转移,工业园正值建设中,要想生存下去得到更好地发展,就一定要付出比别人更多的血汗践行精益生产,实现由痛苦到快乐的转变过程。
精益生产的成功:
坚持再坚持。襄阳电机为什么要进行精益生产?因为我们离先进企业有很大的距离。精益生产要取得显著成绩一般需要8-10年,或更长的时间。由于襄阳电机的基础差,目前实行的精益生产还只是个开始,而且路越往前走就会越困难,这个过程需要领导一以贯之的以身作则和身教言传,需要全体员工的坚忍不拔和超强的意志力。如果我们没有一种"坚持"的精神,我们就可能半途而废。很多有名的企业案例中,有坚持品质原则而成功的,有坚持效率原则而成功的。对于襄阳电机来说,必须以现场为核心,从生产部门入手,展开全员管理变革,或以客户为核心,从现场开始,展开全系统的变革,坚定不移、坚持不懈地实施精益生产,最终达到"谁精益,谁受益"的结果。
首先感谢公司提供的这次难得的机会,让我对精益生产有了较深入的了解。精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念,它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动,达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。实现精益生产的基础是消除一切浪费,节约成本、均衡化生产,及时供货(JIT)和稳定的质量保证(自化)是实现精益生产两大推动力。
精益生产主要是最大限度的减少浪费,永无止境的减少浪费,以提高生产效率、提升产品的质量。丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践,丰田生产方式不断充实、发展、完善,已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的较完整管理体系。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。现在我把学习到的内容整理如下:
1.杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在,如可找出这些浪费及改善是关键,要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作,需要大量的人力才能做到,所以我们做好宣传工作,动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费,达到提高生产效率的目的。在我们现场有好多可以改善减少浪费的地方,如:焊工的等待浪费、工装实现不了SMED(快速换模),员工动作上的浪费等等。
2.柔性化、少人化、自动化
“柔性化”实际就是我们常说的“一岗多能”,也就是我们常说的“多能工”如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能,那么在生产上人员的调动方面较为灵活,是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。“少人化”是从“省人化”过度得来的,这需要提高员工的操作技能才可实现。不做机器的看守人,设备实现真正的“自动化”外,我觉得作为生产部门,人的“自动化”由其重要,人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事,自动去寻找问题并寻求解决措施,只有这样才能挖掘第一个人的潜力,使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的`思想教育方面要多下功夫,使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做,只有这样才能达到“自动化”。兵在于精,人再多工作量不一定可以提高很多。我们现在的多能工已经快“绝迹”了。员工们的岗位已基本处于定岗状态(除关键岗位需定专人和储备人员外)人员的灵活性调动比较被动。马上要进入生产旺季,对多能工的人员储备尤为重要。
3.现场IE管理改善及5s
IE,是工业工程的简称,是为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象,使我们更加舒适、快捷、低成本生产高质量的产品,更好的为客户提供服务的手法。通过现场5s’三定”实现目视化管理。排除不合理、不均衡和不经济的现象。我们在改善的过程中要严格按照改善的步骤,即发现问题、提出疑问→分析现状→找出问题的根源(基于5W1H调查表)→制定出相应的对策→团队合作实施并评价改善方案→制定标准防止问题再次发生。这样不断的重复的发现问题解决问题,最终提高品质,降低成本。例如:PDCA,ABCDEF(要准确、要更好、要省钱、要可行、更容易、更快)
4.生产线平衡,消除瓶颈
生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化,调整各工序或工位的作业负荷或工作量,使各工序的作业时间尽可能相近或相等,最终消除各种等待浪费现象,达到生产效率最大化。它是生产流程设计与作业标准化中最重要的方法。通过平衡生产,可以加深理解“一个流”生产模式及熟悉“单元生产”的编制方法,它是一切新理论与新方法的基础。
提高生产线平衡效率的意义
1、减少工序间的在制品,减少现场场地的占用
2、减少工程之间的预备时间,缩短生产周期,JIT得以保证3消除人员等待现象,提升员工士气
4、改变传统小批量作业模式,使其达到一个流生产,大大减少生产过剩的产生。
5、可以稳定和提升产品品质
6、提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费……
以“丰田模式”概念、现场管理和稳定的目标标准化为基础,JIT和自化的支撑再加上稳定及有执行力的人员团队,不断地改善,减少浪费。最终实现最佳品质、最低成本、最短交期。实现精益生产非一日一朝的事情,我们需要时刻秉持着精益生产的信心,不断的发现问题,解决问题才能不断地进步、发展、完善。精益生产是一种理念,也是一种文化,相信实现精益生产我们会越来越近!
近日,参加了公司举行的精益生产专题培训,虽然培训的时间只有半天,但内容很丰富,主要涉及精益生产基本情况、精益物流建设、精益目视化管理、精益改善管理等方面,这些内容浅显易懂实用。通过培训,使我们进一步理解了精益生产的精髓,对精益生产的认识上升到更高的层次,有了这种认识的高度才能改变我们的观念,最终才能形成我们自发的行动。
精益生产的关键:改变思想观念。人们说:世上最难的两件事,一是把自己的思想装进别人的脑袋,二是把别人的金钱装进自己的口袋。是的,"江山易改,本性难移",思想观念的改变需要一个长时间的艰难的过程。这个过程需要不断地重复,不断地思考,不断地总结,不断地去掉旧的习气,不断地巩固新的思想,这个过程也需要一个反复倒退并反复纠正的循环。在过程中需要正确的引导或改善事实的触动,来不断地加深每位员工的印象,最终从思想上接受精益,并逐步实施精益,进而形成"谁精益,谁受益"的理念。
精益生产的最高境界:形成精益文化。文化是一个宽泛的概念,所谓精益文化就是在以人为本、尊重人性的条件下,以全员参与、5S活动为基础,经过长期的生产、管理过程地不断沉淀,最终形成大家所接受的消除浪费、不断改善的共性观念或思维习惯。丰田公司之所以取得今天的成功,是经过丰田人30多年的管理实践后,形成了一种不断改善的企业文化,很多公司学习了丰田的看板和各种精益工具,但最终却无法形成丰田的改善文化,这就是在精益生产过程中最困惑的地方。希望我们不但要学会精益的方法,最终能形成自己独特的改善氛围和改善习惯,真正做到"精益从心开始,改善从我做起",从而达到"苟日新,日日新,又日新"逐步提高的目的。
精益生产的改变过程:痛并快乐着。我们知道有名的"笼子中的猴子"这一案例,虽说人比猴子有思想,但也许人类的思想是阻碍改变的最大困难,没有思想的猴子在改变过程中经历了不断的痛苦,在现实生活中我们也看到无数的人类到死都没有改变的例子,中国有句俗话"不到黄河心不死",就是对改变过程的困难做了最好的.描述。这个案例提醒我们,在精益生产过程中要忍受无数的困难,但为了最终的企业蜕变,实现华丽转身,不得不去改变现状。生活中人们往往看到成功人士的快乐,但却无法体味别人在成功过程中的痛苦。襄阳电机正在进行产业转移,工业园正值建设中,要想生存下去得到更好地发展,就一定要付出比别人更多的血汗践行精益生产,实现由痛苦到快乐的转变过程。
精益生产的成功:坚持再坚持。襄阳电机为什么要进行精益生产?因为我们离先进企业有很大的距离。精益生产要取得显著成绩一般需要8-10年,或更长的时间。由于襄阳电机的基础差,目前实行的精益生产还只是个开始,而且路越往前走就会越困难,这个过程需要领导一以贯之的以身作则和身教言传,需要全体员工的坚忍不拔和超强的意志力。如果我们没有一种"坚持"的精神,我们就可能半途而废。很多有名的企业案例中,有坚持品质原则而成功的,有坚持效率原则而成功的。对于襄阳电机来说,必须以现场为核心,从生产部门入手,展开全员管理变革,或以客户为核心,从现场开始,展开全系统的变革,坚定不移、坚持不懈地实施精益生产,最终达到"谁精益,谁受益"的结果。
两天的培训自己学到了很多东西,也真正的去思考了一些存在的问题,这次培训距离第一次讨论精益生产也差不多三个月了,当时的讨论只是有了一定的概念,这两天的培训可以说加深了理解。按照领导要求写出工作中存在的问题,我自己想到的一些解决办法(可能解决方法并不是最好的,但也希望能对领导的决策提出一点点有利的帮助)考虑的并不是很周全也请领导多提意见。
1、工程项目成本控制问题
问题概述:每个项目工程在前期并没有做好概、预算,而是直接进行设计、采购、安装,无法控制工程成本。
解决方案:待接到项目工程,有工程协议后,对此工程进行大致概算,待收到工程图纸后进行项目预算,待项目结束后进行完整的分析,比较是否与前期预算有差别,分析差别在哪里,考虑成本空间是否有下降的可能。
细节设想:
(1)市场部提供技术协议后,计划部按照已往工程项目类型给出大致概算价格。
(2)待设计部出图后,计划部按照图纸对工程进行预算(保证误差在5%左右,如偏差过大需要给出合理解释),供应部按照预算进行采购谈判。
(3)核算工程实际花费成本,按此考核部门绩效,(前期试行阶段建议考核制度相对宽松,可以准确实施后严格按照考核制度)对工程进行成本的分析,讨论是否有下降的空间,最后把工程做好分类做好统计。
(4)把决算结果发给市场部,可以为市场部签约提供数据的支持,让他们清楚知道每种类型的合同到底该签多少。
产生的效果:让我们工程成本更合理,减少浪费,提高合同签约毛利率。
2、生产工艺问题
问题概述:我们公司没有设立工艺部门,可能在生产过程中存在着许多不合理性,(不给供应商提供工艺流程图,要求他们摸索着进行加工,导致他们工作效率低下)由于没有正确的标准在指导,导致我们只注重结果,不注重过程,只考虑结果是否合格,而不是去思考生产过程中存在的问题。解决方案:建立工艺部门,出台生产标准工艺流程,要求生产部和供应商的生产进行严格执行,质管部对其生产过程进行控制。
细节设想:由工艺部出台我公司现有产品(自制和外协)生产加工的流程图,各部门对此流程图进行认真的分析研究,确定标准流程图,要求生产部和供应商按标准流程进行加工,如果加工中发现问题,生产部可以直接反馈给工艺部,供应商把问题反映给采购员,采购员把各供应商问题汇总后交给工艺部,大家进行探讨研究,确定合理的工艺流程,相关负责人对工艺流程图签字,要求工艺合理,并且对工艺进行保密。产生的`效果:节约工作时间,提高产品合格率。
3、开发供应商问题
问题概述:供应商较少,我们生产加工很被动,工期基本都由他们决定。
解决方案:成立供应商开发部,专门负责开发供应商。细节设想:抽出设计开发人员、质管人员等,对供应商的资质、规模人员进行考察研究,如果符合要求,可以进行合作,清楚的了解供应商的产能问题,按照我公司的合理工艺对其加工生产进行要求,合作前期必须给对供应商进行工艺辅导,供应部负责谈具体的价格以及付款方式的问题。
产生的效果:解决工期紧张的问题,让我们的生产加工更主动,可以按照我们的要求完成。
其实工作中存在着很多问题,我只是提出了我认为重要的、需要在今年或者更早解决的问题。但是想真正解决管理上的问题还需要从绩效考核入手,只有有了一个公平公正的考核,工作推进才能达到一定的效果。上面说的可能不是很对,细节设想也不是很完美,恳请领导进行批评指正!
首先感谢公司给予我此次出国学习提升的机会,此次培训所看到、听到和学到的感受很深,与其说是感受不如说是震撼。
先从"静"开始吧,名古屋没有国内城市的喧嚣,也没有滴滴的汽车喇叭声,更没有行人的大声喧哗、吵闹,他们认为大声说话会影响到旁人,是对别人的不尊重。下一个字"净",名古屋没有国内城市的垃圾遍地,垃圾桶都很少见,人们产生的垃圾带回家分选后再集中处理,吸烟必须到指定的吸烟场所,处处干净整洁,整个城市都是4S 的真实写照。最后一个字"境",优美的环境,人性化的创新和改善、目视化的看板随处可见。不知道是丰田影响了整个日本还是日本文化促使了丰田的成功。
另外,宾馆打扫卫生人员的工作方式与标准化作业,对我启发很大。因为晚上的茶没喝完,也没有倒掉,早晨起来就去上课了,晚上回来发现了一个匪夷所思的事情,打扫房间的工作人员竟然用纸巾帮我盖在了茶杯上。还有细节上的事情简直做到了极致,厕所的纸为了方便使用,都会在纸的开始位置叠上一个小三角,既美观又方便拿取,这样的事情还有很多,客车座椅上的杯架,绿灯+蜂鸣的提醒,客车座椅上的安全带防错,参观工厂互联网、传感器、大数据的应用……
以上说的这些事例,只有满足4S(全员意识和习惯的培养)、全员参与、遵守规则的前提下才能够做到的,都是与人有关系的,由此引申出丰田"造车先育人"的管理理念,这也正是东利的经营哲学"利他忘我,领先超越".精益生产的精髓是彻底消除浪费,就是在以人为本(人性化)的基础上持续改善、消除浪费。丰田非常重视人才的培养,对于人才的培养分成两个层面,技术层面和品质层面,并且把人才培养作为公司的发展战略,提倡品质在工序中缔造、后工序是客户、成本是自己生产出来的原则。丰田通过尊重员工、采纳意见、加强沟通、加强培养、员工生涯培养规划,让员工看到希望,让员工喜欢公司,对公司有归属感,来充分调动员工的上进心和积极性。从而发挥全员的'智慧来消除浪费、持续改善。
在丰田无论是整车厂,还是一、二级供应商的现场,到处都是醒目的改善看板,看板的内容分成两部分,一边是改善前的状况,一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、参与改善人员的姓名以及得到的奖励都写在看板上公布于众,来激励全员的改善热情。在丰田眼里,没有消极的员工,只要方法正确,员工都能焕发活力,因为人都需要有归属感,个别人的落后也会在集体向上的带动下发生变化,只不过时间不同而已,让员工做事情,不求100%的改善或达到,只要有50%的可能,就开始行动,在行动中现场现物,持续改善到100%,不要给员工过高的压力和期望,最好只让他伸伸手就能够够到,然后员工产生一种成就感,进而充实感,激发出大脑的智慧,才能不断的积极向上,给员工思考的空间,引导他们的智慧。丰田解决问题的"三现原则",现场、现物、现实,就是说,当发生问题的时候,管理者要快速到"现场"去,亲眼确认"现物",认真探究"现实",并通过4M(人员、机器、物料、方法)+1E(环境)和5WHY(不要把焦点放在人身上)工具,提出和落实符合实际的解决办法。
品质管理方面的方法和工具:
1. 品质确认台 4S 做好。
2. 不良品曝光台(公司内部、客户发现的不良品)。
3. 品质惊吓体验记录(不良品产生的严重后果模拟体验)。
4. 员工、管理人员品质宣言,各种角度,各种活动来确保质量
5. 变化点处置:人、机、料、法,找出规律性的东西加以对应。
6. 发生不良品应停止、呼叫、等待,加工过程的首检、中间品、末件的确认,点检(设备、工装、夹具)。
另外,实施看板管理、标准化作业、自働化、防呆防错、设备保全来确保产品品质,并且通过QC 七大工具(检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图)的统计技术应用,找出问题点加以改善。彻底消除浪费,就要我们打破固有的思维定势和习惯,对于技术部的工作举例:
1. 毛坯的留量,我们的固有思维是留量1.5mm2mm,以0.5mm 递增,没有人去尝试留量小一些是否可以。
2. 工艺节拍的安排,对已工艺人员想得很少,造成某一工序的等待。
这样的事情还有很多,我们想的总是把事情做成就行,没有深层次的挖掘如何做好,对于汽车零件的大批量生产,每一个小细节的改善都会被无限放大。像丰田2012 年通过改善消除浪费得到的利润是汽车销售利润的2/3,多么可怕的数字。记得去参观工厂的旅途中,JMC 的曲老师说的一句话"羡慕、嫉妒是没有用的,现在的世界就是一个弱肉强食,成王败寇的时代,每个企业、每个人都要有危机感".睡梦中的东利人,醒醒吧,我们应该立即行动起来,改变我们的习惯和思维,统一思想,采用树榜样、立标杆,以点带面的方式来推动TPS 的管理理念,只有行动起来才能收获到果实!
20xx年12月20日,我参加了宝鼎重工领导力提升研修班的学习,课程的题目是"精益生产现场管理之6S实战".张毅教授运用了大量日本丰田汽车公司的案例讲述了精益生产管理的发展史,同时表达了精益生产管理对一个企业发展的重要意义。以下结合课程的内容,联系自己所在部门的工作,谈谈存在的浪费现象,并分析具体的改进措施。
我所在部门为技术部,主要从事日常的.产品工艺编制,技术图纸的发放及归档。因生产需要,图纸一般一式两份,一份发放至生产部门用于生产,另一份用于留底归档,方便下次重复使用。技术工艺在编制完成后,一般先打印两份,由部门内部人员进行校对、审核图纸的正确性,一旦发现图纸有错误,就进行更改后再次打印两份,原先的工艺图纸只能作废或当草稿纸使用。如此一来,对纸张的消耗造成了不小的浪费,虽然说纸张不是一件太贵的物品,但是积少成多,一年下来,造成纸张浪费的钱也不会是一笔小数目。举一反三的说,其他部门的打印量也很大,像错误打印的情况也会时常发生,这就需要想办法杜绝这一浪费现象的发生或者尽量少发生。
看到这一现象的发生就需要找办法改进,提出改进措施。就自己部门上述问题而言,首先开始阶段,我们可以尝试先打印一份图纸进行校对、审核,如果图纸错误,就再打印一份,这样做至少可以减少一半的浪费现象。其次,我们可以尝试进行电子版校对、审核,即不打印工艺图纸,将编制好的工艺文件通过共享文件在计算机上进行校对、审核,一旦有错误信息立即反馈给编制人员,进行及时更正,无错误信息后,打印纸质版工艺文件两份。通过以上举措,达到彻底杜绝这一浪费现象的发生。
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