分公司管理方案

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分公司管理方案 篇1

某物业分公司员工工服管理办法改革方案

(讨论稿)

改革的背景:分公司按照酒店管理的惯例,对员工工服进行了有效的管理,收到了良好的效果。但随着时间的推移,酒店的一些惯例已不适应物业管理的要求,对员工工服改革势在必行。公司每年的工服预算,在5万元左右,80%用于员工的统一着装。因质地,颜色,式样,价格等因素,员工对统一制作,也有一定的看法。公司每年还要收取职工交回的到期工服,因怕产生霉变,还要支付一定洗衣费用。工服到期后,职工因未享受到工服'残值'的福利待遇,有交回和不交回的,给管理工作带来混乱。

改革的思路:分类管理,缩小范围、台帐记录、动态管理,

改革的方案:

一个原则,改革后公司的置装费预算降下来,职工享受到应得的福利。

三个统一:统一要求,公司对职工着装在质地,颜色,式样方面进行统一要求。对面客部门和生产一线要求统一着装着装。统一检查,公司对员工的进行统一检查,发现问题,及时解决。统一管理,每三年报销一次置装费,或以台帐形式记录,每一年报销一次。在规定的时间和规定的标准,每个部门统一将本部门职工的拿到会计部报销。

标准

部门经理改革前700元。 部门经理改革后300元。

部门主管改革前500元。 部门主管改革后250元。

一般员工改革前 300元。一般员工改革后200(统一置装100元。 个人100元。)

一般员工劳保服装由公司统一置装标准

改革前 全年平均人数,人均费用 全年总费用

改革后 全年平均人数,人均费用 全年总费用

对比:下降原因,职工平均总数减少,人均标准减少。

结论:总费用减少。

具体操作办法:

一、从起2002年 月 日起,凡工服到期的正式合同工应重新制作工服的,一律停止。

二、为了统一划定改革的启动日期,采取下列办法进行过渡:

2003年到期的,可领取服装补助费 元,%。

2004年到期的,可领取服装补助费 元,%。

2005年到期的,可领取服装补助费 元,%。

根据财务的要求可现金发放形式或个人领取发票统一报销的形式。

三、从2005年1月1日起,实施新的改革办法。

四、一年的报一次的,按每年规定的标准,三年报一次的,按每年规定的标准累计,上浮10%。

五、时间的计算:从每年7月1日到第二年6月30日为一个计算周期。

六、新调入正式的员工,当年6月30日前调入的,享受当年的公司规定的报销费用的标准。7月1日后调入的员工,不享受当年的公司规定的报销费用的标准。

七、临时、返聘、借调的人员,根据所在岗位情况,事务操作岗位,只规定公司统一发放劳保工服,不享受工服补贴。在管理岗位的,可参照正式员工的办法,减半计发工服补助费。

八、被公司终止合同的员工、主动与公司解除合同调走的员工和双方协商一致由公司解除合同的员工,办理手续时不在

,根据劳动合同和员工手册条款被解除合同的员工,在办理相关手续时应考虑因素。7月1日后解除合同的员工

九、凡逢五遇十的公司司庆,公司根据效益情况,如统一置装或发放私庆补贴以外的费用或实物,取消当年规定的报销标准。

十、按照就高不就低的原则,凡管理岗位与事务岗位交叉的主管,按主管的待遇对待,同时也享受一般员工的劳保用品的待遇。如也领取一般员工的劳保工服,将酌情从工服补助费中减发。

分公司管理方案 篇2

分公司按照公司关于深入开展管理提升活动的通知要求，为进一步加强内部管理，夯实和提升发展绩效，推动分公司可持续发展，结合公司管理提升活动的实施方案内容，经细化后特制订分公司级质量管理提升实施方案。

1、 指导思想、活动主题和工作原则

（一）指导思想

认真贯彻落实国家电网公司创建“两个一流”的总体战略部署，紧紧围绕省电力公司的电网发展战略和公司“2080”的年度目标，以及公司关于“做好做强基建、做大做精运检”的发展思路，努力将公司打造成为公司电网建设的中坚力量和维护主电网安全的特种部队，以科学发展为主题，以深化“两个转变“为主线，以解决分公司管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过全员、全方位、全过程的查漏补缺，从而促进分公司又好又快的发展，通过建立创新长效机制，不断提升管理水平和效益，推进分公司持续、稳定和健康发展。

（二）活动主题

结合分公司实际、突出基建工程特色，以安全为基础、稳定为前提、创新为动力，以“安全质量提升年”为工作主线，促进观念转变、强化执行力度、实施标准化建设、注重文化引领，全面开展管理提升活动。

（三）工作原则

一是自力更生与学习相结合。既要立足自我、发挥自身优势，又要积极学习先进施工单位同行的先进管理经验，形成适合分公司自身特点的管理提升办法，逐步建立具有特色和自身特点的管理模式。

二是重点突出与全面提升相结合，在以解决突出问题和薄弱环节为重点，扎实开展短板消缺和瓶颈突破的基础上，总结方法，形成机制，以点带面，逐层推进，将活动覆盖到工程管理的各个领域，带动分公司管理水平的全面提升。

三是严格管理与创新管理相结合。严格执行公司的规章制度，同时适应“三集五大”后，公司发展的需要，面对新形势，积极开展管理创新，不断扩大管理提升活动的实效。

二、组织领导及工作职责

（1） 成立分行管理促进活动领导小组

组长：××× ×××

副组长成员

工作职责：分公司管理提升活动领导小组，负责领导分公司挂历提升活动，定期听取分公司管理提升活动的工作汇报，研究部署和解决活动中的重大问题。

（2） 管理促进活动领导小组下设办公室（分公司工程部办公室）

主任：×××

副主任：×××

成员工作职责：领导小组办公室负责协调分公司各职能部门及施工项目部按照领导小组统一部署和任务分解要求，制定具体细化工作方案，监理定期例会、定期检查、工作简报的机制，保证工作扎实推进，并及时将开展管理提升活动的阶段工作总结报分公司领导小组和公司领导小组办公室。

（3） 根据公司对管理改进活动的部署要求，结合公司实际情况，成立了8个管理改进工作组

项目监督管理推进小组组长：×××

财务管理与奉献管理推进小组组长：×××

人力资源管理推进小组组长：×××

计划管理提升小组组长：×××

物料**管理改进小组组长：×××

机械管理改进组组长**：××

车辆管理提升小组组长：×××

后勤管理提升小组组长：×××

工作职责：各项管理提升工作小组按照分公司领导小组要求，在抓好职责范围内全面基础管理提升的同时，负责职能协调、纵向指导、分析诊断、整改提升和总结评价。

3、 工作目标和阶段安排

（一）主要目标

确保用两年的时间，通过全面开展管理提升活动，加快完善分公司管理体制、转换经营机制、创新管理模式，按照公司“三集五大”体系要求，适应坚强智能电网发展的公司新型管理体系，实现管理水平的精益化，推动分公司持续、稳定、健康发展，为创建“两个一流”目标奠定坚实基础。

（二）阶段安排

根据公司相关要求，分公司管理提升活动原则上分为三个阶段、六个环节。

第一阶段是全面启动、自我诊断阶段，从2012年4月到2012年12月。本阶段分为两个阶段，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节，各职能部门、施工项目部应结合工作实际、广泛发动、做到全员参与，围绕分公司管理提升活动的目标和重点任务，对自身工作全面开展自查自纠和管理诊断，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，制定措施加以解决。

第二阶段为专项推广和协同推广阶段，2013年1月至2013年7月。这一阶段分为两个环节，即细化措施和专项推进、全面整改。在全面自查和诊断的基础上，确定整改重点，细化工作举措，推进专项提升，以点带面，实现全面整改，进一步夯实管理基础，推动管理提升活动深入开展。

第三阶段为持续改进、总结和评估，时间为2013年8月至2014年2月。这一阶段分为两个环节，即检查评价、持续改进、总结经验、表彰先进环节。

（三）重点任务

1、找准管理短板和瓶颈，实现重点突破。按照工作目标的要求，结合自身实际，广泛发动，全员参与，在分公司各管理领域内全面开展自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈，在深入调查、充分论证的基础上，优选提升措施，制定重点整改工作方案，狠抓落实，确保短板消缺和瓶颈突破。

2要强化管理效益理念，加强基础管理。牢固树立科技创新观念，培养严谨求实的工作作风，在全面自查和诊断的基础上，进一步加强项目建设、基础工作和基本功训练，以全员消除浪费、创造价值、持续改进为指导，全面梳理优化工作流程，有效运用精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，严格执行，夯实管理基础。

三。统筹推进专项推进，全面落实整改措施。管理提升活动范围覆盖企业管理各领域，分公司要根据转型升级、降本增效、风险控制的需要，以制度管理、财务管理、人力资源管理、预算与成本管理、采购管理、安全生产管理、科技创新管理、管理信息化、全面风险管理、党建管理、反腐倡廉管理、民主管理等十二个方面，以及分公司还需要加强和改进的其他管理工作为重点，通过广泛开展与先进施工单位的同业对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改，以点带面，推动管理提升活动深入开展。

4总结固化结果，建立长效机制。科学评价管理提升活动的效果，及时总结提炼管理提升工作经验，以标准和制度体系加以固化，转化为全体员工的自觉行动，并根据条件的变化和发展的需要，持续丰富、发展和完善管理提升工作机制，不断引发、促成新的管理提升，构建管理水平不断提升的长效机制。

四、工作要求和保障措施

各施工项目部要高度重视管理改进活动，充分调动职工积极参与，精心组织，狠抓落实，务求实效。

（1） 加强组织领导，确保活动有序开展。

分公司将进一步增强对开展管理提升活动重要意义的认识，将活动纳入年度工作重点，统筹规划，周密部署，积极稳妥地推进。各项目经理要亲自抓，成立项目领导小组，项目管理团队要发挥表率作用，带头深入学习，带头调查研究，带头分析检查，带头整改落实。要广泛发动，充分调动项目员工的积极性和创造性，明确分工，落实责任，协同推进，形成领导有力、层次清晰、齐抓共管的工作局面。

（2） 做好宣传引导，加强工作考核

在活动期间，各项目要分阶段组织员工开展活动学习和讨论、签名活动、标语张贴、小手册下发、专题学习长廊、大力营造管理提升活动的氛围，项目应做好宣传报道工作，分公司将深化企业管理创新激励机制，表彰奖励管理提升活动中涌现的优秀管理创新成果，并从中评选管理创新先进个人和优秀项目团队。分公司还将利用建安工作群、建安论坛及短信平台等方式，及时将管理提升活动的信息及时整理后上传，便于各项目管理人员学习。

（3） 分步明确职责，确保活动的有效性。

分公司将进一步细化落实责任，严格考核落实。各施工项目部要定期开展对管理提升活动的检查总结，及时了解活动开展的具体情况，及早发现问题，有针对性地加以指导和督促。对诊断中发现的短板和瓶颈问题，要集中资源，全面整改；及时总结提炼管理创新的经验做法，挖典型、树标杆，做好表彰工作，通过广泛宣传和推广，不断扩大经验应用的成效；抓好管理提升措施的执行，从严管理，不走过场，务求实效；要以文化建设为载体，营造全员参与、持续改进的良好氛围，形成管理提升的长效机制。

建筑工程分公司

二○一二年八月十八日

分公司管理方案 篇3

**集团建筑安装分公司推行准军事化管理实施方案

各项目部(装备部、塑钢厂)、机关各部室:

为提高干部员工整体素质,进一步强化执行力,按照**公司实施准军事化管理'标准化、团队化、高效化'的指导精神,特制定分公司推行准军事化管理的实施方案。

一、组织领导

成立建安公司实施准军事化管理领导组。

组长: zz

成员: 分公司中心领导

领导组下设督查办公室,由机关各部门组成。办公室设在劳资部,办 公室主任由副经理彭军兼任,办公室副主任由劳资部部长兼任。

二、工作目标

分公司借鉴和实施军事化管理思想,吸收和借鉴军队管理的优秀元素,通过准军事化管理手段来提升执行力,提高工作效率,增强企业生存、发展、盈利能力。具体要达到以下目标:

在思想上,全面提高员工思想素质。引导员工养成吃苦耐劳、爱岗敬业的工作态度,提高忠爱企业、恪尽职守的责任意识,营造团结协作、步调一致的良好风气,形成奋发向上、无私奉献的浓厚氛围,打造思想过硬、步调一致的优秀团队。

在作风上,全面养成员工乐于奉献、扎实进取的工作作风。做到工作脚踏实地、行动雷厉风行、落实有始有终,完成不等不靠,确保各项工作有安排、有措施、有落实、有结果。

在能力上,全面提高员工的安全、技术、业务能力。要鼓励员工苦练技术、钻研业务、富于创新;打造工作有思路、管理有办法、执行有力度的管理队伍;做到业务技术精通、工作态度严谨、工作质量一流、工作效率提升。

在纪律上,全面提升员工的组织纪律观念。做到纪律严明、严谨务实、令行禁止、赏罚分明;形成自觉遵章守纪、履行职责、落实责任的良好纪律性。

在环境上,全面提升企业和员工的形象。做到工作环境整洁顺畅,生产生活井然有序,现场管理安全标准,员工行为训练有素,待人接物文明礼貌,企业形象和员工队伍文明化、标准化、军事化。

三、实施步骤

准军事化管理的实施分为三个阶段(根据**公司统一安排进行):

(一)深入推行阶段(10月1-11月30日)

主要任务是落实'八化'即:举止文明化、会议规范化、接待正规化、场所公德化、工作标准化、干部示范化、考核严格化、奖励制度化;

(二)检查总结阶段(12月1日-12月31日)

主要任务是总结活动中的亮点和不足,奖优罚劣,总结提高。

(三)巩固提高阶段(2022年1月1日之后)

主要任务是建立长效机制,形成本单位特色的科学先进的准军事化管理体系。

四、要求及分工

(一)举止文明化:从职工着装、举止、语言、礼节、礼貌、纪律等方面进行规范。

1、职工着装、举止、语言、礼节、礼貌由党群工作部负责制定具体考核标准;

2、劳动纪律考核方面由劳资部负责制定具体考核标准。

(二)会议规范化:从会议准备、会议召开到会后精神的落实各方面予以规范。

由综合办公室负责制定具体考核标准。

(三)接待正规化:在迎来送往,接人待物的细节上展示公司的良好形象。

由综合办公室负责制定具体考核标准。

(四)场所公德化:文明工地、文明住宿等创建,保持公共场所清洁卫生、现场管理井然有序。

由党群工作部负责制定具体考核标准。

(五)工作标准化:落实集团公司安全质量标准化考核的要求,推行岗位'几不准'、'几必须'和'手指口述法'等内容。

由质量部和安全部负责制定具体考核标准。

(六)干部示范化:加强党员干部管理和监督,充分发挥党员先锋模范作用,保持良好的思想作风、学习作风、工作作风和生活作风。

由党群工作部负责制定具体考核标准。

(七)考核严格化与奖罚制度化:确保考核科学客观公正,考核有标准有依据有反馈,对不服从指挥、执行不到位、未完成任务指标、违反纪律的坚决按规定进行考核奖罚,确保各项工作落到实处。

由劳资部、党群工作部负责制定具体考核标准。

以上部门考核标准于9月20日前以电子版形式报劳资部,劳资部于9月23日前汇总上报**公司实施准军事化管理领导组。

五、注重实效

督查办公室要求各项目部及机关部室每月组织一次自检自查,于当月23日前上报《完成情况自评表》至建安公司实施准军事化管理组,督查办公室不定期对各项目部及机关部室准军事化管理活动实施效果进行检查和抽查,对落实不到位、走形式、走过场、弄虚作假的项目部及部室,要按有关规定进行处罚。

附件:

1、建安分公司实施准军事化管理工作任务分解表

2、建安分公司实施准军事化管理督查月报表

二○一二年九月九日

军事化管理督查表.*ls

分公司管理方案 篇4

建设集团分公司应急准备与响应管理方案

一、编制目的:

为确保我分公司在各类事故、事件发生后,能迅速地开展抢险救灾工作,最大限度地降低员工和相关方的生命、财产风险,特制订本分公司紧急准备与响应管理方案。

二、适用范围:

分公司范围内在建工程发生高空坠落、触电、环境污染、防汛抗台、食物中毒等事故、事件的抢险、善后处理,火灾事故的应急处理参照分公司《消防安全管理制度》中所规定的预案要求进行。

三、组织措施:

分公司成立应急响应指挥部,由分公司经理任总指挥,分公司生产副经理任副总指挥,下设现场指挥组、抢险联络组、治安保卫组、善后协调组四个分支机构。

1、现场指挥组:由分公司副总指挥任组长,工程部科长任副组长,事故/事件项目项目经理、安全员、施工员等任组员(具体成员由现场视事故、事件情况确定)。其任务是及时了解事故情况,组织指挥现场抢险,保持与集团公司、当地建设行政主管部门和其它相关政府职能部门的联络、沟通,负责及时通知伤亡人员的家属。

2、抢险联络组:由事故/事件项目项目经理任组长,现场施工员任副组长,各班组长及相关人员任组员。其任务是根据现场指挥组的指令,及时布置落实现场的抢险救灾工作,并负责落实对伤病员的陪护工作。

3、治安保卫组:由工程部科长任组长,事故/事件项目安全员为副组长,分公司工程部有关成员、项目治安员及其它相关人员任组员。其任务是对现场秩序进行维护,做好对事故/事件现场的保护工作,限制人员的进出,做好对当事人及相关人员的询问记录工作,并保持与当地公安部门的联络、沟通。

4、善后协调组:由分公司综合办主任任组长,分公司工会负责人任副组长,分公司工程部、综合办相关人员、事故/事件项目工会负责人任组员。其任务是妥善安排伤亡人员家属的吃、住、行等问题,安排对受伤人员的慰问、探视,组织按国家有关规定对当事人进行赔偿,保持与当地劳改部门的联络和沟通。

四、事故/事件处理流程:

五、事故/事件处理程序:

1、事故/事件发生后,第一发现人应大声呼救,并及时通知项目负责人,立即启动项目紧急准备与响应方案。

2、项目部在接到事故/事件信息并经确认后,组织项目义务救护队伍进行施救,同时向当地医疗卫生部门(120)请求援助。立即向分公司上报事故/事件的初步原因、范围、估计后果。安排专人保护好事故/事件现场,对相关人员进行控制,限制人员的进出。

3、分公司在接到事故/事件信息后,立即通知本预案相关的部门和人员,启动分公司紧急准备与响应程序,通知集团公司相关部门和人员,并尽快赶赴事故/事件现场。

4、指挥部成员赶赴现场后,立即按分工,组织现场指挥组、抢险联络组、治安保卫组、善后协调组进行抢险工作。

5、当事人被送进医院进行抢救后,指挥部应及时做好与当事人家属的接洽与招待工作,并按分工落实好与集团公司和政府有关职能部门的联系、沟通工作。

6、现场抢险和当事人的急救工作基本完成后,善后协调组根据国家有关法规对伤亡人员进行赔偿,切实维护职工的生命、财产利益。

7、指挥部和事故/事件项目部与集团公司和政府有关职能部门大力配合,对事故/事件原因进行调查取证,提交事故/事件调查报告后按集团公司、分公司有关制度对有关责任人进行处理。